软件项目整体管理.pptVIP

3.1 什么是项目整体管理 3.2 项目计划的过程 3.3 项目计划的执行和控制 3.4 整体变更控制 3.1 什么是项目整体管理 项目整体管理，又称为项目的集成化管理，其任务是在项目生命周期中协调所有其他项目管理知识领域所涉及的过程。它确保项目所有的组成要素在正确的时间结合到一起，以成功地完成项目。 从CMM的观点，软件项目的整体管理就是对组织的标准软件过程框架进行剪裁以符合项目的特性，吸收相关软件过程财富，形成项目整体的自定义过程，并进行管理。 项目整体管理所涉及的主要过程包括： 项目计划制定。将其他计划编制过程的结果整合成为一个协调一致的文档，即软件项目计划。 项目计划执行。通过履行在项目计划中规定的有关活动，贯彻该项目计划。 整体变更控制。协调跨越整个项目的变更。 因为项目整体管理将所有知识领域结合在一起，所以项目整体管理必须依靠来自其他八个知识领域的活动，并需要高级管理层的支持。 项目整体管理是软件项目走向成功的关键，必须有专人（项目经理）负责协调项目完成所涉及的人员、计划和工作。 项目经理必需建立和维持与各类项目相关人员的沟通和联系，包括与客户、项目组成员、高级管理层、其他项目经理和项目对手进行沟通，这就需要接口管理。 接口指的是项目中各个要素之间的交互。接口管理需要识别和管理这些接口。 必须明确：专业软件开发和业余编程之间的根本区别就在于项目管理。项目整体管理需要以整体的、系统的方式考虑问题，不能一头扎进具体项目的技术细节中。 项目经理要整合项目内、外部各个方面。 3.2 项目计划的过程 对一个项目进行有效管理，关键在于对该项目进展情况做全面规划。 项目经理需要预见可能出现哪些问题，并准备一些试探性的解决方案来应对这些问题。在项目启动时制定的项目计划应成为整个项目的驱动器。 项目计划是在最初的环境条件下经过选择的最好方案，还要考虑关键的管理评审的内容、范围和时机，为进度评估和监控建立基线。 项目计划随项目的不同而不同。根据项目需要制定相符的项目计划。 对于两三个月就能完成的小项目，可以只需要一个两页纸的项目计划，包括一个工作分解结构和一个描述进度的甘特图。 对于一个上百人参加，耗时几年才能完成的大项目，需要详细得多的项目计划。 3.2.1 项目计划的编制过程 项目计划的制定过程是一个反复的过程，是贯穿于项目生命周期的持续不断的工作。 一个详细的项目计划过程包括： 确定和定义项目的工作范围。 确定为执行项目的特定活动，确定每项活动的职责。 确定这些活动的逻辑关系和逻辑顺序。 估算每项活动的历时时间和资源。 制定项目计划及其辅助计划。 项目计划的编制过程 1. 确定项目工作范围 确定项目范围是为了有效地完成项目目标，界定项目主要工作内容。 确定项目工作范围的过程就是制定项目工作范围计划的过程。 清晰定义项目的各项工作 常用工作分解结构实现，确保找出完成项目工作范围所有工作要素。 清楚定义工作责任划分 利用责任矩阵确定项目各责任接口，强调每项工作由谁负责，明确每个人在项目中的地位和角色。 任务分解结构 WBS 按项目的实际情况进行自顶向下的结构化分解，形成分层的任务结构。进一步把工作内容、所需工作量、预计完成期限也规定下来。 任务责任矩阵 在任务分解的基础上，把工作分配给相关的人员，用一个矩阵形表格表示任务的分工和责任。 包括产品分解和活动分解的混合式WBS 2. 定义项目活动 确定项目工作范围变更的控制机制 项目工作范围的控制是项目整体控制过程的一部分。项目工作范围的每一个变更都会直接或间接影响到项目的进度、成本、质量的控制。建立范围变更的控制机制是为了对项目的每一项变更进行有效沟通、确认和管理。 活动是为了获得项目目标（或各阶段目标）所确定的可交付物而进行的一系列工作单元。 项目成员的活动由项目经理或管理团队界定。 3. 项目活动排序和历时估计 首先确定项目工作包之间的逻辑关系，再确定各活动之间的先后依赖关系。与此同时，完成活动历时和资源使用的确认。 活动依赖关系确认的正确与否，直接影响到项目的进度安排、资源调配和费用开支。 活动顺序和进度安排 4. 制定项目开发计划和其他辅助计划 很多政府机构都提供了编制项目开发计划的指南。下表给出 IEEE 1058-1998 标准 软件项目开发计划 的概要。 项目最基本和必要的计划有 范围计划 进度计划 费用计划 资源调配计划。 辅助性计划有 质量保证计划 沟通计划 风险计划 采购计划 人力资源计划 辅助性计划也可能是基本计划的一部分。例如，采购计划既是进度计划的一部分，又是成本计划的一部分。 项目计划的各个子计划过程彼此之间相互依赖，前一过程没有完成，后一过程无法开始。反之，后一过程又可检查前一过程的准确性、正确性。 例如，只有