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“万科：做做减法就成功” 案例分析报告 一、万科简介 万科，全称为万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在深圳，至2009年，万科已在20多个城市设立分公司。 二、万科的收缩性资本运营的类型及动因 （一）万科的收缩性资本运营的类型 1996年万科卖掉了所属的几家与房地产业主毫无关联的企业，而且这几家企业是在盈利状态下被卖掉的。 资产剥离：是指企业将其所拥有的资产、产品线、经营部门、子公司等出售给第三方，以获取现金或有价证券或现金与有价证券混合形式的回报。 （二）万科的收缩性资本运营的动因 1.修正多元化经营战略 1993年万科计划发行B股，王石以为境外机构投资者会看好多行业投资策略，而机构投资者用“主业不清”四个字把他噎了回来，他意识到公司并没有在任何一个产业里真正领先。经过1994年的“君安事件”后，万科最终坚定了通过专业化形成竞争力的决心。 2.满足企业战略改变与转移的需要 1994年3月30日，君安证券在特区报刊登《告万科股东书》，建议万科改组，集中主业，并号召小股东投票。王石发现，君安在太原、安东分别建了两个老鼠仓，大量吸纳万科股票。公告之后，万科复牌，股价波澜不惊。经过这一事件，万科更坚定了做减法的决心。 3.获取现金 1996年万科卖掉了所属的几家与房地产业主毫无关联的企业，而且这几家企业是在盈利状态下被卖掉的。 4.盘活存量资产，减少亏损 虽然万科的“加法”做得红红火火，但实际上业务并不稳定，至少没有形成规模效益。1992年，万科董事长王石对万科的贸易业务算了一笔帐，结果发现赔得钱比赚得钱还多。 三、万科的财务状况及经营成果 由财务数据可看出，万科在近几年的财务状况还是运行良好的，从05年到07年不论是营业收入还是营业利润、净利润都是呈上升的趋势。 四、万科的专业化经营战略及企业应如何在多元化和专业化之间进行转化 （一）万科的专业化经营战略 万科的收缩战略主要反映在以下几个方面的集中： 1. 整体业务方向的集中 即以房地产为主业，改变过去的摊子铺平、主业不突出的局面。 2. 经营品种的集中 1994年，在房地产的经营品种上，万科提出一城市中档居民为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法。 3. 投资区域的集中 1995年底，在房地产的投资地域上，万科提出回师深圳，由全国的13个城市转为重点经营京、津、沪特别是深圳四个城市。 4. 资金的集中 从1994年起，在股权投资上，万科对全国30多家企业持有的股份开始分期转让，将资金回收用于主业。 5. 集中资源做品牌 万科根据当时国内物业管理相对滞后的特点，提出搞好物业管理这个超前理念。同时，精心对小区进行策划，以体现文化和个性，产生高附加值。 （二）企业应如何在多元化和专业化之间进行转化 万科以家电贸易起家。1991年底，万科的业务范围不断扩展，包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、印刷、机加工、电气工程及其他等13大类，体现了其多元化经营战略。1994年，万科进行收缩战略，以房地产为主业，转为专业化经营。 多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。 企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求，实施的时机是否行当。 多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。 企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求，实施的时机是否行当。 1.多元化经营战略的不少好处： (1)多元化经营可以充分利用企业内部优势(2)多元化经营可以有效的规避企业经营风险 2.多元化经营战略的弊端： (1)过分追求多元化经营有财务风险 (2)过分追求多元化经营容易出现决策失误 (3)过分追求多元化经营会造成管理质量下降 3.专业化经营战略的优点: (1)将有限的资源、精力集中在某一专业，有利于在该专业做精做细。 (2)有利于在自己擅长的领域创新。 4.专业化经营战略的缺点: (1)将资金押在某一专业领域，风险相对较大。 (2)容易错失较好的投资机会。 5.要严格的评估企业实施多元化经营的条件和时机外部条件已经具备。行业或产品所处生命周期中的位置。企业已培养了自己的核心竞争能力。企业的财务结构稳健，财务状况较好，具备了实施多元化战略所必须的剩余资产。企业领导人有驾驭多元化经营战略实施过程的能力。企业已经掌握了进入新领域的必要知识与信息。1988年～1992年，是万科做“加法”的火红时期。一则，万科在深圳房地产业折腾了几年，总觉得施展不开拳脚，适逢全国放