3M创新之源不批评任何一个创意.pdf

第一财经日报/2005 年/5 月/23 日/第C05 版 第一周刊·创业与管理 3M 创新之源：不批评任何一个创意 本报记者 刘永 “创新不是一种责任，创新是一种理念。” 上周在广州举办的主题为“创新承诺，展望未来”的“中国20 周年，创新科技展”上，3M 公司全球中央执委、大中华地区常务董事兼3M 中国有限公司总经理余俊雄接受记者专访一再强 调。 3M 公司创建于1902 年，总部设在美国明尼苏达州的圣保罗市，是世界著名的产品多元化跨 国企业。 有些公司，注重自我修炼的同时乐于通过传媒自我传播，除了产品以外，声名被广泛接受和 熟知，但3M 并不如此，和它所生产的报事贴一样，虽然每天都在被运用，但在进入中国20 年来， 在公众眼中它还籍籍无名，至少，在内地是这样。 从大学毕业到现在，30 年多年一直在3M 公司工作的余俊雄谈到这个曾开发了6 万多种产品， 以“勇于创新、产品繁多著称”的公司的创新管理之道时，他说，创新没有管理。 缔造环境、赋予资源、领导人言行一致，这被余俊雄总结为3M 的创新“管理之道”。 被六西格玛规范的创意 在美国的总部，3M 被分为七大事业部，包括不同的产品事业部以及财务和人事等功能事业 部，此外，3M 公司还有一个特别的部门，六西格玛部。 这个部门是在现任CEO 麦乐年（Jim McNerney ）任职之初设立的，来3M 之前，他曾在GE 工作了十年，在2001 年成为3M 历史上首位空降CEO 。 对于麦乐年来说，做出这样的选择多少有些迫不得已。 作为3M 历史上少数几位非工程师出身的CEO 之一，他在2001 年上任时面临了一系列困难， 诸如销售停滞、生产效率低下，来自GE 的经验理所当然成为拯救这个多元化公司的首选——在 6 万多名员工身上实施“六西格玛”的管理方案成为一剂良方。 这些措施立见成效，经过一年调整，3M 在2002 年恢复了盈利，并保持了一定的增长势头， 然而，新的问题出现了。 麦乐年的做法并没有带来独到的创新——这多少和3M 以创新为己任的传统相悖—一更为重 要的是，GE 的管理模式并不适合3M 所有的环节。 重新设立公司销售模式的时候，麦乐年遇到了如下情况：在2002 年一次大型的推广会议上， 公司工业市场部门的销售商就质问麦乐年，为什么在实施“六西格玛”后，销售商的库存反而增 加了。 麦乐年意识到，一套能发挥GE 特点、又能挖掘3M 潜力的业务模式势在必行。他决定打开 办公室大门，允许任何级别的经理自由出入，畅谈对公司的想法，无需层层上报。 同时为了突出3M 中工程人员的地位，他也鼓励技术人员多和销售以及行政部门交流，甚至 对一些有创新精神的工程师，同意其转型为其他部门的管理人员。 正是这些做法使3M 开始和GE 区别开来：GE 的模式是让每个员工在自己的位置上发挥最大 的优势，而3M 则提供机会，让每个员工可以在任何职位上进行尝试——当然是在一定的条件下。 另外，六西格玛也被用到创新上面。 为六西格玛设计（Design for SixSigma 简称DFSS ）——一切制度、产品、制程及服务都是以 追求每百万个机会不超过3.4 个失误为指导原则——针对加快最佳产品创意商业化的方法论。 第1 页 共2 页 “六西格玛”不仅仅是一个项目。它是我们的游戏规则，是我们的策略。它单独或共同地挑 战我们每一个人，使我们达到最好的成绩。” 在评价3M 的绩效突破经验时，麦乐年这样肯定六西格玛的功用。 不信管理，相信领导 “我们不相信管理，我们相信领导”，余俊雄认为，两者的最大区别在于，前者是一切都在 制度下工作，后者是让大家达成一个工作环境的共识，是给每一个人一个适合创新的环境。 当然，在3M，创新不局限与产品的研发，任何改进先前做法的都被视为创新。 一个简单的例子是，一位刚刚进入公司不久的小姑娘，在看到快递公司下单的同时，会给一 个追踪号码，以此来追踪邮件到达的位置，这被她建议用于3M 产品的到达供应商的位置的追踪 上，后来，这个建议被采用并广泛运用于物流追踪。 移植也成为一种创新，如果你相信，“Say no”也被3M 当作创新的一种。