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第9章 战略实施 一、战略实施框架 战略实施的构成要素 调整组织结构和重新安排人员 强化组织领导与指挥 制定相应的计划与预算 形成良好的激励与约束机制 完善企业文化 建立控制系统 二、战略实施与公司治理 公司治理结构 企业针对所有者和高层管理者建立的一种委托代理关系 决定和控制一个组织的各种利益相关者之间的关系，其核心在于寻求一种保证战略决策有效性的方式 有效的治理结构有助于保证总经理按照出资者的要求采取行动 治理机制 内部治理机制 所有权集中 董事会 执行官报酬 外部治理机制 公司治理市场 所有权集中 大股东强烈要求密切监控管理决策 他们所持有的大额股份值得他们花时间、精力和经费来密切监控 他们也可能获得董事会席位，这更增强了他们有效监控的能力（尽管法律上禁止财务机构直接占有董事会席位） 董事会 董事 内部董事 由公司的首席执行官和其他高层经理担任 相关外部董事 由不参与公司日常经营但与公司有一定联系的个人担任 外部董事 由完全与公司经营活动无关的个人担任 增加董事会治理有效性的建议： 增加董事会成员背景的多样性 加强内部管理和公司财务控制系统 建立正规的董事会绩效评估程序 执行官报酬 工资 奖金 长期激励性报酬（股权、期权） 公司治理市场 当公司经营无效时就面临着被接管的危险 在被接管的“威胁”下，许多公司开始更有效地经营，尽管实际发生的恶意收购相对较少 作为对管理无能和浪费的重要控制来源 三、战略实施与组织结构 组织结构与战略实施 结构类型 简单结构 职能结构 事业部 成本领先战略与组织结构 组织特征 运营是主要职能 强调生产过程优化而不是新产品开发 通过相对集权协调各职能 鼓励低成本文化的规范化程序 组织结构总体上是机械式的，职位角色高度结构化。 差异化战略与组织结构 组织特征 营销是追踪新产品概念的主要职能 强调新产品研发 许多职能分权化 有限的规范化以使新产品概念能更方便的出现，变化更易于实施 总体结构是有组织、有系统的，职位角色不具结构性 集中战略与组织结构 许多集中化战略通过简单结构来实施更为有效 随销售额增长，使得企业必须从简单结构转化到职能制结构 对于经理人来说，能够认清何时有必要对组织结构做出变革以便协调和控制企业日益复杂的运作是一种挑战 整合战略与组织结构 需要设计出一种既允许开发差异化产品特征，又使成本低于竞争对手的组织结构 这样的组织结构还经常辅以水平协调，如： 跨职能团队 强势的组织文化 纵向一体化与组织结构 组织特征 结构整合策略紧密地联系所有部门 公司总部强调集权化的战略规划、人力资源管理和营销策略，以培养各部门的合作 研发一般集权化 员工报酬除与部门业绩有关之外，还与公司总体表现相关 强调合作共享的企业文化 相关多元化与组织结构 组织特征 事业部内的各个部门结构整合（综合），但不同事业部门的部门间不存在联系 总部最重要的职能是战略规则，并批准对各事业部的战略 各事业部决定各分部的预算并进行内部整合 公司总部对于事业部起顾问作用，而不是像合作形式那样直接介入产品战略决策 不相关多元化与组织结构 组织机构 公司总部人员精简 财务和审计是总部最重要的职能，以便管理现金流并确保部门业绩数据的精确性 当公司收购或卖出资产时，法律事务职能尤为重要 部门间保持独立和不相关以便于财务评估 部门内部负责战略决策，但公司总部控制现金流动的使用 部门间为获得更多的公司资源而竞争 四、战略实施与控制 战略控制的传统方法 战略控制的现代方法 战略实施与平衡计分卡方法 卡普兰、诺顿 一种战略控制手段，用来监督和评估组织战略和结构的有效性，同时维持员工积极性和集中于解决综合问题。 平衡计分卡 平衡计分卡中的平衡思想 财务指标和非财务指标的平衡 企业的长期目标和短期目标的平衡 结果性指标与动因性指标之间的平衡 企业组织内部群体与外部群体的平衡 领先指标与滞后指标之间的平衡 * * 所有组织都需要某种形式的组织结构来实施和管理他们的战略 随着其规模和复杂性的增加，公司频繁地改变它们的结构 战略制定 战略实施 战略控制 战略制定 战略实施 战略控制 信息控制 行为控制 财务 目的指标 顾客 目的指标 内部经营过程 目的指标 创新和学习 目的指标 战略 平衡计分卡的4类指标 日期 内部业务流程 责任人 学习和成长 客户 财务 行动方案 目标值 衡量指标 战略 战略角度