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讨论：你具备领导力吗？ 北森测评技术有限公司 授课教师：赵荔 教学目标 掌握情景领导模型及四种领导风格 了解自己的领导力及领导风格 目录 情境领导模型 领导力测验的解释 讨论：你具备领导力吗？ 情境领导模型 保罗·赫塞（Paul Hersey）和肯尼思·布兰查德（Kenneth Blanchard）提出的情境领导（Situational Leadership）模型认为，领导者应该根据具体情境运用相应的领导方式。 这里的“领导”被定义为影响个人或团体行为而做出的任何努力。 保罗·赫塞 情境领导模型 情境领导模型认为，领导者的行为可分为两种——工作（任务）行为和关系行为。 工作行为是指领导者清楚地说明个人或组织的责任，这种行为包括告诉下属做什么、如何做、什么时候做、在哪里做、以及由谁来做，并且密切监督下属的工作表现。 关系行为是指领导者与(多个)下属进行双向沟通或者多向沟通。这种行为包括倾听、鼓励、协助、提供工作说明以及给予社会方面的支持等。 情境领导模型 情境领导模型通过组合工作行为和关系行为将领导风格分为四种 S1 指导型（Directing）：高工作、低关系。 领导者为下属制定角色、安排任务，并给以具体指示和严格监督。所有决定由领导者做出，沟通是单方面的。 例：消防队长负责扑灭一场大火…… S2 教练型（Coaching）：高工作，高关系。 仍然由领导者为下属制定角色、安排任务，但允许讨论，并听取下属的意见和建议。最终决策仍由领导做出，但增加了双向沟通。 例：刚刚提升到新工作岗位的员工…… 情境领导模型 S1 指导型（Directing） S2 教练型（Coaching） S3 支持型（Supporting）：低工作，高关系。 领导者将例行的决策权力如工作安排、流程部署交予下属。领导者协调促进下属展开决策讨论，并协助其自行决策。 例：新的销售人员首次单独去拜访客户…… S4 授权型（Delegating）：低工作，低关系。 领导者仍然参与下属的讨论，但控制权由下属掌握。由下属决定在何时、何种情况下领导者需要参与决策讨论。 例：你明白该如何准备每月的报告…… 四种领导风格图示 下属准备度水平 是选择适宜的领导风格时所考虑的重要影响因素 是由下属的能力和意愿共同决定的 领导风格与准备度水平的配对 * 应用情境领导模型 识别下属的准备度水平（R1-R4） 采用相对应的领导风格（S1-S4） 讨论、反馈和修正 课堂活动：我所经历过的领导 两两一组，互相讲述一个自己经历过的领导他人或者被他人领导的情境，包括父母对子女，教师对学生，领导对下属，等等。 结合情境领导模型讲述这个经历，被领导者处于哪种准备度水平？领导者采用了哪种领导风格？是适宜的吗？影响的结果如何？这个过程中你的感受是怎样的？是否有更恰当的领导风格？ 同组的两名学生交流自己的想法。 与全班分享。 北森领导力测验 领导力测验以情境领导模型为基础，考察： 恰当运用不同领导风格的能力，即领导力 对指导型、教练型、支持型、授权型四种领导风格运用的偏好，即领导风格 领导力适用于但不局限于组织中的领导者，同时也适用于父母、教师等所有对他人产生影响的角色。 用于企业的招聘、选拔、培训等人力资源环节。 讨论题 下列情境中，运用了哪种领导风格？是否恰当？ 会计部要搬到新的办公室去，员工曾经有过这样的经历，而且做得非常好。但经理仍然让大家听他的指挥，由谁来负责将文件档案和记录装箱，谁负责搬运，如何重新归档，等等。 一位经理的部下都是一等一的高手。在部门会议上，尽管员工对任务的了解和经理一样深刻，还是由经理做出了决策，并且他对工作所需的每个程序都做出了详细解释。 讨论题（continued） 下列情境中，运用了哪种领导风格？是否恰当？ 几位新人加入团队，一位老员工负责在开始的几天里为他们提供帮助。老员工让他们坐在电脑前面，呈给他们一沓需要当天进行处理的发货单，然后离开了。 一位新员工在回答客户的电话询问时遇到了困难。他问老板该如何处理某些问题，但老板没有时间帮他。 主管去度假前，将工作移交给一个有经验的同事。这位主管列出了所有需要完成的任务，及如何完成任务的详细指令。 讨论题（continued） 下列情境中，运用了哪种领导风格？是否恰当？ 一个工作小组希望他们的管理者能对一个新签订的项目给出指导性的意见，因为他们不具备与此项目有关的知识与经验。管理者于是将小组成员聚集在一起，征询他们的看法。 一位经理要求他的下属完成他的周报，但没有提出明确的要求。随后，经理去参加一个会议。员工匆忙赶制报告时漏掉了许多重要内容，下班时他将报告发到了经理的邮箱。第二天，经理看完报告后发现了报告的问题，只好自己重新做这项工作。 小结 保罗·赫塞和肯尼思·布兰查德提出的情境领导模型认为，领导者应该根据