责任成本、目标成本专题课件.ppt

* 2、责任成本考核与激励 （1）责任成本考核指标的确定原则 可控性；目标一致性；实用性。 （2）责任成本考核指标 责任成本考核，是在事先编制的责任成本预算的基础上，通过提交责任报告将责任中心实际发生的责任成本与其责任成本预算进行比较，实际数大于预算数的差异是不利差异，实际数小于预算数产生的差异叫有利差异。 * （1）绝对指标?????以绝对数值的形式反映责任预算的完成情况，如目标成本节约额。 二者之差，正数为节约额，负数为超支额。 * （2）相对指标?????相对指标是指将责任实绩指标与责任预算指标相除得出的完成率。其计算公式如下： 责任预算完成率指标如果等于或小于100%，表明该 责任实体完成或超额完成了预算期的责任成本目标，成 本（或费用）有了节约；如果大于100%，表明成本费用 发生了超支。 * 3、责任成本考核（评价）与激励（奖励）的思考 责任成本考核是一项重要工作。其主要职责是评价各责任中心的经济责任履行情况和确定各责任中心应获得的利益报酬。工作包括设计考核指标和对实际执行情况进行考核两方面。 * A、在设计方面： 考核指标具有驱动性，在责任指标设计中，必须考虑到该指标可能导致的行为结果。 如利润中心——若以利润的实现为唯一考核指标，则很可能造成利润中心行为的“短视”。因为责任中心成员一旦知道他们的报酬与利润的实现紧密相关的话，就会竭尽所能为实现利润的最大化而不惜一切代价，其中可能包括减少广告支出，延缓固定资产的购入等，而这些开支对于企业的长远发展来说，可能又是十分必要的。 又如成本中心——若单纯地以成本节约为考核指标，则可能导致工作效率及工作质量的下降（如购买低廉的办公软件，招募低素质员工等）。对于行政管理部门来讲，单纯地控制费用还可能引发企业必要人才储备的不足，而在当今知识经济时代，人才尤其是关键人才对于企业发展的重要性已是不言自明。“科技是第一生产力”，进一步地，“人才是一切生产力的原动力”。 * 从当前国内外考评实践来看，传统的财务测评指标已暴露出越来越大的局限性。从企业可持续发展出发，只有财务指标与非财务指标的有效结合，才能促使各责任中心不仅关心自身短期利益的实现，而且关注企业的长远发展。具体应包括四个方面的内容：财务维度、客户维度、内部流程维度以及学习与成长维度。 （1）财务维度——是指传统的财务测评指标，如成本中心考核的目标成本节约额（率），收入中心考核的销售收入目标完成百分比，利润中心考核的目标利润完成百分比、超额完成数，投资中心考核的投资利润率及剩余现金流量等。 维度是指一种视角，而不是一个固定的数字；是一个判断、说明、评价和确定一个事物的多方位、多角 度、多层次的条件和概念。 * （2）客户维度——客户是企业价值创造的源泉。企业只有赢得了客户，争得了市场，企业的产品或服务才能实现“惊险的一跃”，企业才因此而有了利润。比如利润中心，我们不仅要关注当期收入的实现情况，更要关注客户对我们是否满意？我们在原有客户的保持方面做得如何？新客户的获得方面又是怎样等等。通过这样一些指标的设定，能比较全面地考核利润中心的经营业绩，并且对利润中心的长期获利能力有了一个基本的了解。对于成本中心，如何理解这样一个维度呢？实质上，这里的“客户”既包括外部客户，也包括内部客户。即只要满足“为之服务的对象”就可以称之为客户。因而在一个企业内部，A责任中心为B责任中心提供服务，B即为A的客户；同时即便在一个责任中心内部，也存在着互为客户的情况。 * （3）内部流程维度——责任中心财务业绩的实现离不开客户，要赢得和保持客户，就需要在企业内部管理体制上不断地进行革新，以对快速变化的市场环境作出适时反应。内部流程维度就是关注内部流程的持续改善和优化，是“过程关注”的典型表现。这方面的指标有工作流程的优化度，工作流程的执行效果，流程改进次数，员工生产（工作）率，提出服务需求至服务开始时间，提出服务需求至服务完成时间等。设立内部流程指标对于各责任中心尤其是成本中心具有非常重要的意义。 * （4）学习与成长维度——学习与成长维度确立了各责任中心必须建立的长期成长和进步的基础结构。因为各责任中心的业绩实现来自客户（包括内外部客户），而为了赢得客户，吸引客户，则内在地要求我们不断地优化内部流程，这一切的改善最终都离不开人的创造性参与。在知识经济时代下，各责任中心作为一个学习型组织，为了持续地创造和保持竞争优势，必须重视对员工的后续教育。这方面的考核指标有：员工满意度，员工留住率及员工生产（工作）率。这三个指标是各责任中心在前三个方面取得出色成果的基础。 * B、在执行方面： 责任成本考核——严肃、公正、有效。 要建立严格的责任成本考核奖惩制度。 激励