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价值网模型 价值网模型(value net) 目录 1 价值网模型的含义[1] 2 价值网的四个核心成分[1] 3 价值网模型与迈克尔·波特的五种产业竞争力管理模型的关系 4 价值网及其与传统价值链的比较[2] 5 基于价值网模型的企业战略思维[2] 6 价值网模型案例分析 6.1 案例一:基于价值网模型衡阳市装备制造业分析[3] 7 参考文献 价值网模型的含义[1] 　　布兰德伯格（Brandenburger）和纳尔波夫（Nalebuff）提出的价值网（value net）管理模型解释了所有商业活动参与者之间的关系。传统公司利用供应商提供的材料生产产品并同其他生产商竞争以获得顾客。但在价值网中，布兰德伯格和纳尔波夫介绍了商业活动中一个新的因素：互补者（complementors）——“指那些提供互补性产品而不是竞争性产品和服务的公司” 价值网图 　　价值网强调各种关系的对称因素。例如，顾客和供应商都拥有其竞争者和互补者。一家公司的顾客通常拥有其他供应商，如果其他供应商使这家公司的产品、服务或顾客价值增加，那么它就是该公司的互补者；反之，则是该公司的竞争者。同样，一家公司的供应商也拥有其他顾客，这些顾客是其竞争者或互补者。如果他们使这个供应商为最初那家公司提供的产品（或服务）更昂贵，那么他们就是竞争者；反之，则是互补者。与顾客相关的原则同样适用于供应商，而与竞争者相关的原则也适用于互补者。 　　客户、供应商、竞争者或互补者是一家公司扮演的多重角色，即同一家公司可以有多重身份。若要制定有效的战略，公司须理解每个角色扮演者的利益。 价值网的四个核心成分[1] 　　Adam Brandenburger和Barry Nalebuff提出的价值网概念，认为企业的发展进程受到以下四个核心组织成分的影响： 　　1. 顾客（Customers） 　　2. 供应商（Suppliers） 　　3. 竞争者（Competitors） 　　4. 补充者（Complements） 　　补充者是指那些能够提高本企业产品或服务吸引力的产品或服务， 它经常被用来描述IT企业，尽管补充者这一角色见于各个行业。 软件制造商总是希望硬件制造商（软件的使用者）不要对软件制造发生兴趣， 它们互为支持和依靠，为满足另一种产品或服务的需要展开合作。 价值网模型与迈克尔·波特的五种产业竞争力管理模型的关系 　　迈克尔·波特的五种产业竞争力管理模型一般用来讨论一个行业内五种参予者之间的竞争，而布兰德伯格和纳尔波夫为波特的管理模型带来了第六种力量。虽然它并不比其他五种力量更重要，但也不应被忽视。 　　价值网和五种产业竞争力管理模型的另一个区别是，波特强调价值的分割，而价值网既强调价值的分割，也强调价值的创造。价值分割的最终结果是价值为零，谁是最终的赢家取决于参与竞争者的相对力量。价值网强调竞争和合作两个方面。公司要与客户、供应商及互补者共同合作创造出价值（即双赢的过程），同时它又要同顾客、供应商、互补者竞争以便获得价值（即赢输的较量）。这种竞争和合作的结合被称为合作竞争（Co-competition）。 价值网及其与传统价值链的比较[2] 　　价值网的概念是由Merce:顾问公司的AdrianSlywotzky在《利润区》(ProfitZone)一书首次提出的。他指出，由于顾客的需求增加、国际互联网的冲击以及市场高度竞争，企业应改变事业设计，将传统的供应链转变为价值网。对价值网作进一步发展的是美国学者大卫·波维特，他在《价值网》(ValueNets)一书中指出，价值网是一种新业务模式，它将顾客日益提高的苛刻要求与灵活及有效率、低成本的制造相连接，采用数字信息快速配送产品，避开了代价高昂的分销层;将合作的提供商连接在一起，以便交付定制解决方案;将运营设计提升到战略水平，适应不断发生的变化(大卫·波维特，2000)0价值网的本质是在专业化分工的生产服务模式下，通过一定的价值传递机制，在相应的治理框架下，由处于价值链上不同阶段和相对固化的彼此具有某种专用资产的企业及相关利益体组合在一起，共同为顾客创造价值。产品或服务的价值是由每个价值网的成员创造并由价值网络整合而成的，每一个网络成员创造的价值都是最终价值的不可分割的一部分。因此，价值网是由利益相关者之间相互影响而形成的价值生成、分配、转移和使用的关系及其结构。价值网潜在地为企业提供获取信息、资源、市场、技术以及通过学习得到规模和范围经济的可能性，并帮助企业实现战略目标。 　　价值网络的思想打破了传统价值链的线性思维和价值活动顺序分离的机械模式，围绕顾客价值重构原有价值链，使价值链各个环节以及各不同主体按照整体价值最优的原则相互衔接、融合以及动态互动，利益主体在关注自身价值的同时，更加关注价值网络上各节点的联系，冲破价值链各环节的壁垒