项目五绩效管理课件.ppt

任务三 绩效沟通 一、绩效沟通系统 （一）绩效沟通：指考评者与被考评者就绩效考评反映出的问题以及考评机制本身存在的问题展开实质性的沟通，并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法 。 绩效沟通对管理人员及员工个人都有重要意义。 （二）绩效沟通系统 1.目标制定沟通： 沟通时间：在制定目标时 沟通方式：双方面谈 内容：绩效目标本身、实施措施、目标所需支持 （二）绩效沟通系统 2.绩效实施沟通： 沟通时间：在目标实施过程中 沟通方式：例会、正式、非正式、例行检查及议会汇报等 沟通内容：对完成任务的关键节点、有可能出现的问题及目标实现的手段进行沟通 3.绩效反馈沟通： 沟通时间：考评打分结束后 沟通内容：考评结果说明（是否完成任务，下一阶段目标） 本次考评结果说明。 完成及未完成目标原因分析。 沟通方式。“三明治”对话。 4.绩效改进沟通：包括 沟通时间：贯穿于目标完成全过程 沟通方式：例会、正式、非正式、例行检查、汇报等 沟通内容：绩效改进沟通 二、如何进行绩效沟通 （一）把握不同绩效阶段沟通的侧重点 1.绩效计划阶段：应就绩效目标和工作标准与员工设计后达成共识 2.绩效实施阶段：就存在的问题提供解决办法，对偏差及时纠正 3.绩效考评和反馈阶段：对员工的全面评价，及对员工出现的问题及改进重点进行沟通。 （二）正确使用绩效沟通方法 1.正式沟通： （1）定期的书面报告，如周、月、季报等 （2）一对一正式面谈 （3）定期的会议沟通 2.非正式沟通：如非正式的会议、闲聊、走动式交谈等。 三、绩效反馈面谈 （一）绩效反馈面谈的目的： 1.对被考评者的表现双方达成一致看法 2.使员工认识到自己的成就和优点 3.指出员工有待改进的方面 4.制订绩效改进计划 5.协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准 （二）绩效面谈的准备工作 1.主管人员应做的准备 （1）选择好时间和场所 （2）提前通知下属，并告知面谈的内容 （3）搜集员工资料，准备面谈提纲 （4）计划面谈程序，对面谈可能出现的情景做好准备 2.员工应做的准备 （1）回顾自己的绩效行为 （2）准备问题，提出疑惑和障碍 （3）将自己的工作安排好 （三）绩效反馈面谈的方法 1.正面反馈：要真诚、具体，具有建设性 2.负面反馈：要耐心、具体，客观、准确，提出建议。 （四）绩效面谈的困惑及解决方法 1.困惑： （1）由于考评标准模糊，易引起争执 （2）员工抵制面谈 （3）主管自己没有正确的角色定位 2.解决方法 （1）汉堡法。三明治法 （2）描述行为 四、员工绩效改进 绩效改进就是指确认组织或员工绩效的不足和差距，查明原因，制定产实施有针对性的改进计划的策略，不断提高竞争优势的过程。 个人发展计划指根据员工有待发展提高的方面所制订的一定时期内完成的有关工作绩效和工作能力改进和提高的系统计划。 （一）个人发展计划的内容： 1.有待发展的项目：在工作能力、方法、习惯等方面有待提高的地方。 2.发展这些项目的原因 3.目前的水平和期望达到的水平 4.发展这些项目的方式 5.设定达到目标的期限 （二）制定个人发展计划的过程： 1.员工与主管人员进行绩效考评沟通 2.员工和主管人员共同就员工绩效方面存在的差距分析原因，找出员工有待改进的方面 3.员工和主管人员根据未来的工作目标的要求，选取员工目前最迫切需要改进的地方作为个人发展项目 4.双方共同制定方案 5.列出改进所需要资源 20世纪80～90年代，美国一些不同行业公司，如美孚公司、查迪沃克公司、化学银行公司等，都先后推行了平衡计分卡，并取得了良好的效果。根据Gartner Group的调查资料显示，到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有近半数的公司采用了综合平衡计分卡，88%的公司提出综合平衡计分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的。美国哈佛商学院的罗伯特.S.卡普兰教授与安东尼.A.阿特金教授全著的《高级管理会计》一书，对平衡计分卡进行了系统的研究和总结，并把它称不管理会计新实践的一项重要内容[7]。目前综合平衡计分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。 从全球的范围来看，《财富》杂志评出的前1000家在企业中，有90%以上的企业应用研究了360度绩效考核的部分或全部内容。 关键绩效指标的设定 关键绩效指标（Key Performance Indicator）简称为KPI，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策的