销售-渠道管理.pptVIP

课程大纲 一、渠道的基本概念 二、渠道成员 三、渠道设计与选择 四、渠道运行的日常管理 五、渠道冲突的解决 六、渠道控制 渠道的故事： 老刘和老王是两个银匠，他们制做的银饰非常精美。开始的时候，两个人都把 自己制做的首饰交给珠宝商出售，珠宝店从中赚取高额差价，这个差价是制做 利润的10倍以上。 “我们如此辛苦，却赚不到钱，而珠宝商不过是把我们的产品 摆进柜台销售，他们轻松得不得了，却赚那么多，凭什么啊？”有一天，老王对 老刘说。 “这很简单，人家有店铺啊，而我们没有。”老刘说。 “不行，我要自己制做自己销售。”老王说。 第二天，老王停止给珠宝商供货了，他凑钱开了一家很小的首饰店，专门销售 自己制做的银首饰。而老刘还是一如既往地和珠宝商合作。 ——故事的结局是什么？……. 渠道的故事： 由于老王的口岸很差，小店的装饰不上档次，而且只有一家销售店，他的生意 很差。更让老王想不通的是，同样是自己制做的首饰，以前在珠宝商的店里经 常受到顾客的好评，但由自己销售，顾客却把它们说的一无是处。 没过多久，老王的小店倒闭了，他想与珠宝商重修旧好，但珠宝商已经不答应 了。因为自从老王退出珠宝店后，老刘的银首饰进一步得到消费者的认可，已 经占有了全部的市场份额。 ——老王小店倒闭的原因是什么？……. 什么是渠道？ 渠道通常指水渠、沟渠，是水流的通道。 渠道引入到商业领域，意为商品的分销渠道，是产品通过各级中间商传递到销售者手中的过程。 渠道的广度是指厂商的产品需要经过几种类型的渠道。 渠道的长度是指从厂商到消费者之间经理的中间环节的多少，也经常用渠道层次来表示。 渠道的深度是指公司在每种通路类型中不同阶段所使用的中间商数量，可分为： 中间商是企业的客户，企业管好中间商，为中间商提供服务十分必要。 如果任中间商自生自灭，受损失的不仅仅是中间商，还有企业自己。 企业与中间商要行成战略伙伴关系，形成利益共同体，相互促进，相互依靠。这样中间商不会轻易“跳槽”。 1．垂直关系——不同层次的通路成员关系。 重点：回款、折扣率、激励政策、淡旺季产品供应、市场推广支持、通路调整 2．水平关系——同一层次的通路成员关系。 重点：价格混乱、产品供应不平衡、促销方式各异、侵蚀地盘、 串货 3．交叉关系——不同通路类型成员之间的关系。 重点：价格不统一、 串货 冲货是指“越区销售”或“窜货”，即中间商为了获得 非正常利益，以低于厂家的售价，向其规定的销售区域 外的市场倾销产品的行为。 包括以下几种情况： 1．销售价格体系混乱； 2．制定了不现实的销售目标； 3．激励措施使用不当； 4．报复心理所致。 第一步 确定评估对象 第二步 选择评估内容 第三步 确定评估方法 第四步 评估后调整 设计方面的问题 流程管理方面的问题 成员管理方面的问题 其他方面的问题 全面信用管理 后勤服务管理 其他管理 订货管理——加强对经销商的订货管理，减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。 结算管理——加强对经销商订货的结算管理，规避结算风险，保障公司的利益。同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。 服务支持——对经销商负责，在保证供应的基础上，对经销商提供产品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏、顾客投诉、顾客退货等问题，切实保障经销商的利益不受无谓的损害。 其他管理 供货管理——保证对经销商的及时供货，在此基础上帮助经销商分散销售及库存压力，加快商品的流通速度。 广告促销支持——加强对经销商广告、促销的支持，减少商品流通阻力；提高商品的销售力，促进销售； 培训管理——对经销商进行培训，增强经销商对公司理念、价值观的认同以及对产品知识的认识。同时还要加强对经销商店员的培训。 渠道控制 渠道控制能力，也是企业竞争能力之一，控 制能力强的企业，可以使渠道成员更配合，反之 渠道成员则可能不配合，动辄讨价还价，甚至 “跳槽”。 渠道控制 渠道控制 冲突管理 渠道冲突类型 冲突管理 解决渠道冲突的基本方法 （1）化解问题——通过分析问题的根源，交流和沟通，将问题 化解，包括建立信息共享机制、交换情报、邀请出席会议、 举办见面会等； （2）劝说——为冲突双方提供沟通机会，强调共同利益，求同存异 （3）谈判并达成协议——寻求利益平衡点，相互理解，相互作出 让步，停止冲突，渠道管理人员要安排谈判机会，调解争执； （4）仲裁或采用法律手段——由第三方进行仲裁，或通过法律手 段解决严重争端。 （5）退出——冲突双方难以化解矛盾，一方或双方退出合作协议 冲突管理 恶意冲货的解决 冲突管理 解决冲货的方法 （1）建立规范、合理、稳定的价格