基于受训对象提高培训后果的三个计谋.doc

基于受训对象提高培训效果的三个策略 来源：培训界 　　决定培训效果的因素很多，而员工，即受训对象就是其中之一。从“要你培训”转为“我要培训”、从“培训考核”转为“职业晋升”、从“集体上课”转为“分层次培训”，就是从受训对象层面分析并提高培训效果的三种策略。 　　一、从“要你培训”转为“我要培训” 　　只有实现“我要培训”，企业的培训工作开展起来才能有声有色有动力有激情，员工才能在培训过程认认真真听讲，培训过后主动撰写培训总结，并想方设法将学到的知识应用的实际工作中，或者是用来解决自己工作中的问题，这也是企业最想看到的情景。 　　而目前的培训大多还停留在“要你培训”阶段。比如，当接到培训组织部门通知需要进行某方面培训的时候，主管首先反应就是今天谁有时间，也就是说，看谁比较清闲，而不是看谁最需要培训，是不是按照部门规划或者员工职业生涯规划安排培训。如果说张三平时没有什么事情，主管就会对张三说：“今天你没有什么事，那就到培训中心上课吧。”于是，形成一种情况，平时业务繁忙的员工，越得不到培训;越清闲的员工，培训的机会就更多。对于组织而言，这是一种很不正常的现象。也就是说，来培训的员工，大部分都是自身不想来的，是主管安排来的。不难想象，这种人到课堂上课的场面将会如何。 　　要实现“我要培训”就必须提高培训的针对性，人力资源首先要明白这是为谁准备的一堂课，然后才能让学员觉得这课程是为我准备的，正好是我需要的，这二者要对接好。培训课程按照针对性来体现在一般专业性较强，而非针对性课程，一般都是通用性较强的课程，比如激励类、成功类、个人发展类课程。对于针对性较强的课程，应该与员工职业发展通道相结合。也就是说，员工想在自身职业通道上获得更好的发展，一是需要通过相应的培训，二是需要通过相应专业的考试。这使得员工获得培训不是为了公司业务的需要，而是为了自身发展的需要。只有把接受培训成为了自身发展需要，员工才能有动力接受培训，而且能够感受到未来个人发展的希望。 　　二、从“培训考核”转为“职业晋升” 企业往往都有培训考核制，可是考核往往流于形式，走走场子，其实要想让培训考核实现效果，必然要有培训的激励措施，比如职业晋升，当员工的培训效果和员工的个人发展挂钩，这对于促进培训转化是很有刺激作用的。　　 员工培训通过短期培训，不可能能够起到立竿见影的效果，这也是培训工作难以组织的根本原因。很多主管都希望通过某种课程培训，在短期内就能让员工完全胜任或者有多大改观。有这种想法是可以理解的，但是，这是不现实的。知识首先是一个长期的积累过程，而不是一时堆放的过程。那么，怎样才能让员工主动的进行长期积累，这就需要建立培训考核制度和职业晋升挂钩。也就是说，对于不同的个体，采取不同考核方式：一是基础考核，二是发展考核。基础考核，也就是通常所说的，在职务晋升上的基础条件，比如相应的管理课程培训、领导艺术培训等。组织在准备提升一名员工时，该员工的发展考核，特别是提升前两年的发展考核情况将作为重要依据。不同职务、职等需要的积分不同，员工如果没有达到相应的积分，将无法获得晋升。专业积分，使作为职级调整的必备条件。员工在接受培训过程中，自身相应积分不断积累，就为职业发展奠定基础，从而激励员工自身发展。 　　同时要将这种机制在员工培训开始之前就形成制度，并让员工知道，只有这样才能提高员工的主动参与热情，培训课程才能实现讲师传授，学员吸收的效果。 　　三、从“集体上课”转为“分层次培训” 　　相当部分企业组织培训，经常见到这样一种场面：人员杂，人数多。具体而言，人员杂是指来接受培训的员工从事不同工作，在企业中处于不同层次，业务针对性不强的人集中一起培训。人数多是指企业上上下下所有员工一起参与，除了企业高层之外，不管业务是否对口，一揽子培训。这种情况往往是处于培训成本的考虑，还有处于培训管理者工作不精致。 　　培训场面的确很大，但这导致了一种后果就是，好像谁都可以来培训，谁都有机会培训。培训作为一种福利，人人都可以享受，从而弱化了培训机会的激励作用。但是，如果仅仅作为福利，就不可避免让员工觉得，这本来就有自己的一份，也就是说，接受培训是理所当然的。当形成这种氛围，员工的积极性就难以发挥。这就需要采取分层次的方式进行管理。一般而言，员工个人职业都分为各种等级发展通道。当员工处于相应等级的时候，要想晋升到更高等级，就需要通过相应的培训。那么，获得相应的培训是获得职业发展通道的必要条件。此时，员工接受相应等级培训的，就意味着向更高等级的职业发展成为可能。对于这类员工，能够有机会接受培训，就意味着向上提升成为可能，也就形成一种暗示，从而激励员工。 　　所以从培训效果角度来分析，企业人力资源只有将员工按照不同的需求来分层次，才能实现上边提到的“我要培训”，进而提高培训效果。