软件工程讲义_第二十讲 软件项目估算.pdf

软件工程 第20章软件项目估算 主要内容 对估算的观察 项目策划过程 软件范围和可行性 资源 软件项目估算 分解技术 经验估算模型 面向对象项目的估算 小结 估算 软件的真实需求已经确定；共利益者们都 已就绪；软件工程师准备开始；项目将要 启动。但是如何进行下去呢？软件项目计 划包括五项主要活动——估算、进度安排、 风险分析、质量管理计划和变更管理计划。 本章考虑估算——尝试确定构造一个特定 的基于软件的系统或产品所需要花费的资 金、工作量、资源及时间。 估算 软件项目经理——利用从共利益者和软件工程 师那里获得的信息以及从以往项目收集的软件度 量数据。 估算首先要描述产品的范围。然后，将问题分 解为一组较小的问题，再以历史数据和经验为指 南，对每个小问题进行估算。在进行最终的估算 之前，要考虑问题的复杂度和风险。 工作产品是生成一个简单的表，描述要完成的 任务、要实现的功能，以及完成每一项所需的成 本、工作量和时间。 估算  如果有经验并遵循系统化的方法，使用 可靠的历史数据进行估算，利用至少两种 不同的方法创建估算数据点，制定现实的 进度表并随着项目的进展不断进行调整， 则可以确信已经为项目做了最好的估算。 估算 软件项目管理从一组统称为项目策划的活 动开始。在项目可以开始前，项目经理和 软件团队必须估算将要完成的工作、所需 的资源，以及从开始到完成所需要的时间。 这些活动一旦完成，软件团队就要制定项 目进度计划。在项目进度计划中，要定义 软件工程任务及里程碑，确定每一项任务 的负责人，详细指明对项目进展影响很大 的任务间的相互依赖关系。 估算 很多技术工作者宁愿从事技术工作，而不愿花 费时间制定计划。很多技术管理者没有接受过充 分的技术管理方面的培训，对他们的计划能够改 善项目成果缺乏信心。这两部分人都不想制定计 划，因此就经常不制定计划。 但是没有很好地制定计划是一个项目犯的最严 重的错误之一……有效的计划是必需的，可以在 上游以较低的成本解决问题，而不是在下游以较 高成本解决问题。一般的项目要将80%的时间 花费在返工上——改正在项目早期所犯的错误。 对估算的观察 估算是一门艺术，更是一门科学，这项重 要的活动不能以随意的方式来进行。现在已 经有了估算时间和工作量的实用技术。过程 度量和项目度量为定量估算从历史角度提供 了依据和有效的输入。当建立估算和评审估 算时，过去经验的辅助作用是不可估量的。 由于估算是所有其他项目策划活动的基础， 而且项目计划又提供了通往成功的软件工程 的路线图。因此，没有估算就着手开发，将 陷入盲目性。 对估算的观察 对软件工程工作的资源、成本及进度进行估算 时，需要经验，需要了解有用的历史信息，还要 有当只存在定性的信息时进行定量预言的勇气。 估算具有与生俱来的风险，正是这种风险导致了 不确定性。 历史信息的有效性对估算的风险有很大影响。 通过回顾过去，能够仿效做过的工作，并改进出 现问题的地方。如果能取得对以往项目的全面的 软件度量，做估算就会有更大的保证，合理安排 进度以避免重走过去的弯路，总体风险也会降低。 对估算的观察 估算的风险取决于对资源、成本及进 度的定量估算中存在的不确定性。如 果对项目范围不太了解，或者项目需 求经常改变，不确定性和估算风险就 会非常高。计划人员，尤其是客户， 都应该认识到经常改变软件需求意味 着在成本和进度上的不稳定性。 项目策划过程 软件项目策划的目标是提供一个能使管理 人员对资源、成本及进度做出合理估算的 框架。此外，估算应该尝试定义“最好的 情况”和“最坏的情况”，使项目的结果 能够限制在一定范围内。项目计划是在计 划任务中创建的，尽管它具有与生俱来的 不确定性，软件团队还是要根据它着手开 发。因此，随着项目的进展，必须不断地 对计划进行调整和更新。 软件范围和可行性 软件范围描述了将要交付给最终用户的功 能和特性、输入和输出的数据、使用软件 时要呈现给用户的“内容”，以及界定系 统的性能、约束条件、接口和可靠性。定 义范围可以使用两种方法： 1、在与所有共利益者交流之后，写出对 软件范围的叙述性描述。 2、由最终用户开发一组用例。 软件范围和可行性 在开始估算之前，首先要对范围陈述中 描述的功能进行评估，在某些情况下，还 要进行细