- 1、本文档共47页,可阅读全部内容。
- 2、原创力文档(book118)网站文档一经付费(服务费),不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。
- 3、本站所有内容均由合作方或网友上传,本站不对文档的完整性、权威性及其观点立场正确性做任何保证或承诺!文档内容仅供研究参考,付费前请自行鉴别。如您付费,意味着您自己接受本站规则且自行承担风险,本站不退款、不进行额外附加服务;查看《如何避免下载的几个坑》。如果您已付费下载过本站文档,您可以点击 这里二次下载。
- 4、如文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“版权申诉”(推荐),也可以打举报电话:400-050-0827(电话支持时间:9:00-18:30)。
- 5、该文档为VIP文档,如果想要下载,成为VIP会员后,下载免费。
- 6、成为VIP后,下载本文档将扣除1次下载权益。下载后,不支持退款、换文档。如有疑问请联系我们。
- 7、成为VIP后,您将拥有八大权益,权益包括:VIP文档下载权益、阅读免打扰、文档格式转换、高级专利检索、专属身份标志、高级客服、多端互通、版权登记。
- 8、VIP文档为合作方或网友上传,每下载1次, 网站将根据用户上传文档的质量评分、类型等,对文档贡献者给予高额补贴、流量扶持。如果你也想贡献VIP文档。上传文档
查看更多
§3 企业的资源、战略能力(内部环境分析) §3.1 企业的资源 §3.2 战略能力 §3.3 企业的核心能力与竞争优势 §3.4 企业资源和能力分析工具 介于企业内部资源与企业外部环境的桥--战略 战略能力的根源 奥运会100比赛为例 战略能力:向客户提供他们认为有价值或在未来将会有价值的产品或服务 客户认定的价值与产品特性有关: 最低限的产品特性:所有供应商都必须达到的产品特性 和性能 标准 举例:成绩达标;通过药检;被选入国家队 成功的关键因素:被顾客认为特别有价值的产品特性,而组织 也正是依靠这些因素才得以超越竞争对手。 举例:在决赛中跑的最快 最低限资源和独特资源 最低限资源:在行业中生存必要的资源 举例:健康的身体、医疗设备医生、训练场地和设施、食品和营养品 独特资源:能够创造竞争优势,且难以模仿的资源 举例:个人具备:超常的心脏和肺功能/超强的爆发力;世界级的教练 不充足的资源:不具备满足最低限产品特性要求的资源,但可以对其他细分市场是充足的 举例:身体受伤、较差的训练设施、较差的教练 企业资源 实物资源 人力资源 财物资源:资本、现金、债券 智力资本:专利、商标、业务系统、客户数据库、与合作伙伴关系 能力 最低限能力:能满足最低产品特性要求的能力 举例:个人训练方案;理疗/伤病管理;饮食安排 核心能力:能满足成功关键要素要求的能力,能够带来持续竞争优势的能力 举例:编队合练;团队合作(长期练习交接棒的形成的默契) 冗赘能力:性能标准低于在行业生存的要求,但对于其他细分市场可能是充足 举例:心理治疗 战略能力的根源 资源、能力和竞争优势 识别核心能力的四个主要特征 有价值的能力 一个企业的核心能力应该为顾客创造可感知的价值。 稀有能力 极少数的或潜在的竞争对手拥有的能力 不可替代 难以模仿的能力 一个企业的核心能力应该具有难以模仿性。竞争对手在短期内不能迅速开发出这种技术,或者企业掌握一种生产诀窍和处方。 难以模仿的能力的建立 因果关系复杂。竞争者搞不清楚企业是怎样利用核心能力获得竞争优势的。 社会的复杂性。公司的能力是社会现象复杂作用的结果。如人际关系、企业经理之间的信任、企业与供应商或顾客之间的信任。 独特的历史条件。在有特点的环境中以不寻常的模式成长起来的企业。例如迪斯尼公司,现时开发了米老鼠、唐老鸭。 不许悲观失望; 弘扬和宣传健康向上的文化; 创新、梦想、想象; 对工作充满热情,细致入微,持之以恒; 永远保持迪斯尼公司的神奇形象。 核心能力产生的领域及实现途径 制造业中的技术,流通业的客户网络,金融服务业的信誉和客户群。 核心能力的培育有两种渠道:生长和嫁接。 生长-企业通过自身的发展滚动。 嫁接-通过企业并购,将原企业的核心能力经过整合改造后移植到自己企业上,壮大自己的核心能力。 企业的一切战略设计都是围绕增强核心能力这个根本因素进行的,并购不是目的,是实现战略的手段。 核心能力是通过价值链分析确认自己在哪个环节上拥有核心能力的。 核心能力注意事项 不能认为核心能力会永远提供竞争优势。 所有的核心能力都有变成核心刚性的可能性。 核心刚性是过去的核心能力,它种下了组织惯性的种子,使得公司不能适当地对外部环境的变化做出反应。 战略近视症及不灵活,可能绞杀公司的适应环境、抵御威胁的能力。 § 企业内部条件战略分析技术 “雷达图”分析法 产品评价法 内部战略要素评价矩阵法 “雷达图”分析法 产品评价法 企业内部条件战略要素评价矩阵(1) 企业内部条件战略要素评价矩阵(2) §3.4 市场份额和市场地位分析 相对市场地位分析--波士顿矩阵 按每种产品的销售增长率(企业前后两年销售总量之比)和相对市场份额(本企业产品市场份额与该产品主要竞争对手的市场份额之比)将企业的产品分为四种类型,并以大小不等的圆圈表示出每种产品当年的市场销售量。根据它们在矩阵中的位置而采取相应的策略。 相对市场地位分析 企业可以采取四种不同的策略 (1)发展策略。 这一策略特别适用于“问号”类产品。 (2)维持策略。 这一策略适用于强大的“金牛”类产品。 (3)收割策略 这一策略适用于处境不佳的“金牛”类产品。也适用于“问号”类和“瘦狗”类产品。 (4)放弃策略 这一策
文档评论(0)