企业战略管理(第三章).pptVIP

§3 企业的资源、战略能力（内部环境分析） §3.1 企业的资源 §3.2 战略能力 §3.3 企业的核心能力与竞争优势 §3.4 企业资源和能力分析工具 介于企业内部资源与企业外部环境的桥－－战略 战略能力的根源 奥运会100比赛为例 战略能力：向客户提供他们认为有价值或在未来将会有价值的产品或服务 客户认定的价值与产品特性有关： 最低限的产品特性：所有供应商都必须达到的产品特性 和性能 标准 举例：成绩达标；通过药检；被选入国家队 成功的关键因素：被顾客认为特别有价值的产品特性，而组织 也正是依靠这些因素才得以超越竞争对手。 举例：在决赛中跑的最快 最低限资源和独特资源 最低限资源：在行业中生存必要的资源 举例：健康的身体、医疗设备医生、训练场地和设施、食品和营养品 独特资源：能够创造竞争优势，且难以模仿的资源 举例：个人具备：超常的心脏和肺功能/超强的爆发力；世界级的教练 不充足的资源：不具备满足最低限产品特性要求的资源，但可以对其他细分市场是充足的 举例：身体受伤、较差的训练设施、较差的教练 企业资源 实物资源 人力资源 财物资源：资本、现金、债券 智力资本：专利、商标、业务系统、客户数据库、与合作伙伴关系 能力 最低限能力：能满足最低产品特性要求的能力 举例：个人训练方案；理疗/伤病管理；饮食安排 核心能力：能满足成功关键要素要求的能力，能够带来持续竞争优势的能力 举例：编队合练；团队合作（长期练习交接棒的形成的默契） 冗赘能力：性能标准低于在行业生存的要求，但对于其他细分市场可能是充足 举例：心理治疗 战略能力的根源 资源、能力和竞争优势 识别核心能力的四个主要特征 有价值的能力 一个企业的核心能力应该为顾客创造可感知的价值。 稀有能力 极少数的或潜在的竞争对手拥有的能力 不可替代 难以模仿的能力 一个企业的核心能力应该具有难以模仿性。竞争对手在短期内不能迅速开发出这种技术，或者企业掌握一种生产诀窍和处方。 难以模仿的能力的建立 因果关系复杂。竞争者搞不清楚企业是怎样利用核心能力获得竞争优势的。 社会的复杂性。公司的能力是社会现象复杂作用的结果。如人际关系、企业经理之间的信任、企业与供应商或顾客之间的信任。 独特的历史条件。在有特点的环境中以不寻常的模式成长起来的企业。例如迪斯尼公司，现时开发了米老鼠、唐老鸭。 不许悲观失望； 弘扬和宣传健康向上的文化； 创新、梦想、想象； 对工作充满热情，细致入微，持之以恒； 永远保持迪斯尼公司的神奇形象。 核心能力产生的领域及实现途径 制造业中的技术，流通业的客户网络，金融服务业的信誉和客户群。 核心能力的培育有两种渠道：生长和嫁接。 生长－企业通过自身的发展滚动。 嫁接－通过企业并购，将原企业的核心能力经过整合改造后移植到自己企业上，壮大自己的核心能力。 企业的一切战略设计都是围绕增强核心能力这个根本因素进行的，并购不是目的，是实现战略的手段。 核心能力是通过价值链分析确认自己在哪个环节上拥有核心能力的。 核心能力注意事项 不能认为核心能力会永远提供竞争优势。 所有的核心能力都有变成核心刚性的可能性。 核心刚性是过去的核心能力，它种下了组织惯性的种子，使得公司不能适当地对外部环境的变化做出反应。 战略近视症及不灵活，可能绞杀公司的适应环境、抵御威胁的能力。 § 企业内部条件战略分析技术 “雷达图”分析法 产品评价法 内部战略要素评价矩阵法 “雷达图”分析法 产品评价法 企业内部条件战略要素评价矩阵(1) 企业内部条件战略要素评价矩阵(2) §3.4 市场份额和市场地位分析 　相对市场地位分析－－波士顿矩阵 　按每种产品的销售增长率（企业前后两年销售总量之比）和相对市场份额（本企业产品市场份额与该产品主要竞争对手的市场份额之比）将企业的产品分为四种类型，并以大小不等的圆圈表示出每种产品当年的市场销售量。根据它们在矩阵中的位置而采取相应的策略。 　 相对市场地位分析 企业可以采取四种不同的策略 （1）发展策略。 这一策略特别适用于“问号”类产品。 （2）维持策略。 这一策略适用于强大的“金牛”类产品。 （3）收割策略 这一策略适用于处境不佳的“金牛”类产品。也适用于“问号”类和“瘦狗”类产品。 （4）放弃策略 这一策