由两位年轻人辞职引起的薪资制度变革2015.doc

阿里巴巴董事长马云在面试时有经典三问： 1. 如果你很有能力，你的上司就是不用你，你怎么办？ 2. 如果你感兴趣的事情不让你做，你不感兴趣的事情偏让你做，你怎么办？ 3. 如果你的上司事事都不如你，你怎么办？运用你所学习的管理心理学知识回答以上问题。 [本文来自: 法易网 ] 生产同一产品的两车间,A车间的凝聚力弱于B,但A车间的效率明显高于B车间,谁能帮忙分析一下原因,和提高B车间的对策1新华服装厂，把缝制一种新款式服装的任务同时分配套给了第一车间和第二车间。两个车间工人的人数差不多。这些工人原来缝制服装的基本操都已掌握，但缝制这种新式服装还是第一次。第一车间的李主任把缝制一套服装过程分为30道工序，每个工人从事指定的一道工序，使工人的操作简单熟练。第二车间的王主任却把这些工序归并到7个岗位到完成，并规定每人可以在这些岗位上轮换工作，使大家都能熟练缝制这种服装的全过程。开头两个月，第二车间的生产进度比第一车间慢。但第二车间的工人对自己车间的做法比较满意，他们努力提高自己的技术水平，加快了生产进度，到第三个月，第二车间的生产进度超过了第一车间。 问题： 1、为什么第二车间的生产进度会超过第一车间？这件事说明了什么？ 2、根据领导权变理论分析，是否在任何情况下，王主任的做法都比李主任的做法有效？10月16日，深圳龙华园区富士康2010优秀基层员工颁奖典礼上，郭台铭抱起获奖员工家属的小孩。全国140名员工获奖，富士康特邀140名员工家属飞抵深圳厂区参观。宴会上，郭台铭走了60多桌，跟每一个人敬酒，亲手为优秀职工的家属布菜。 Fs有限公司是一家生产服装的中型企业，一部分产品是自产自销，而绝大部分产品是按照国外订单生产，然后出口到国外。公司一直都保持着稳定的发展。自从公司的前厂长离开自己创业后，整个形势就开始慢慢地变化。老总开始物色具有丰富服装生产和出口经验的管理者，结果前后来了三任厂长都改变不了车间混乱的状况，生产的服装几乎每批都被外贸公司退回返工，产品的质量达不到要求，一方面让公司大幅亏损，另一方面由于公司采取的是计件工资制，也导致员工的工资锐减。一时间公司内部流传着各种消息，如：又要换厂长了；刚做的一单又要返工；这个月的工资老板会压着不发；老板准备放弃这家企业等等。 而这时公司的老总正在和深圳的一家贸易公司谈判，希望能获得一个100万元的海外订单，在离开公司之前虽然他也知道公司内部人心不稳，但他认为只要能签到大额的订单就可以稳住员工的心，然后生产也会走向正常。结果，当他给员工发了上个月的工资，回到车间却发现已经有40%的员工集体在领到工资后就已经辞职。他发现这些一起离开的员工大多是来自同一个省份，或者以前在同一家公司工作过。 试以非正式群体理论分析上述情况并总结该老总管理中的失误。 　　一家在同行业居领先地位、注重高素质人才培养的高技术软件开发公司，不久前有两位精明能干的年轻软件开发人员提出辞职，到提供更高薪资的竞争对手公司里任职。其实，这家大公司的技术主管早在数月前也曾要求公司给这两位年轻人增加薪资，因为他们的工作表现十分出色。但人事部门的主管认为，这两位年轻软件开发人员的薪资水平，按同行业平均水平来说，已经是相当高的了，而且这种加薪要求与公司现行建立在职位、年龄和资历基础上的薪资制度不符合，因此拒绝给予加薪。 　　对这一辞职事件，公司里的人议论纷纷。有的人说，尽管这两位年轻人所得报酬的绝对量高于行业平均水平，但他们的表现那么出色，这样的报酬水准是很难令人满意的。也有的人质疑，公司人事部门的主管明显地反对该项提薪要求，但是否与公司雇用和保留优秀人才的需要相适应呢?公司是否应当制定出特殊的条例来吸引优秀的人才，或者还是让那些破坏现行制度的人离开算了?这些议论引起了公司总经理的注意，他责成人事部门牵头与技术、生产、销售、财务等各部门人员组成一个专案小组，就公司酬劳计付方式广泛征求各部门职工的意见，并提出几套方案，供下月初举行的公司常务会讨论和决策之用。 年终总结，公司全年的业绩已经按照既定目标完成，可是，身为总经理的季宾心中还是感受到某些不愉快的情绪。在年终总结大会上，居然有员工提出意见，要求将社团补助款折成现金发放给员工。公司很重视员工的健康，过去半年来特别补助员工成立各种社团并提供经费，譬如：有羽毛球、网球、保龄球等社团，鼓励员工锻炼，这是公司的一项很大的善意。可是，由于公司过去一年来业务成长非常凶猛，新聘员工上岗需要假以时日，而绝大部分的资深员工皆需自早上8：30上岗后，经常工作到夜晚9：00左右才能离开，有些员工开始抱怨没有时间去体会这项政策的益处。员工的反映让季宾十分不舒服。真正触及到季宾的神经让他觉得不愉快的原因是：这项员工福利计划是他在不知情的状况下制定的，决定这项政策的人是公司的副总，是他的亲密战友。季宾觉得自