产品(需求)团队与设计团队合作的三种模式.pdfVIP

产品 （需求 ）团队与设计团队合作的三种模式 在小公司里面 ，产品和设计之间并没有 得很清楚 ，往往一个人既写需求 ，又做设计 ，能力 全面 ，产出也非常快速。但团队规模大了就会逐步向专业化方向发展 ， 化出产品经理、交 互设计师 （UE ）、视觉设计师 （UI ）等多种岗位。产品经理主要是在产品设计阶段与交互设 计师、视觉设计师来打交道。而具体打交道的方式和公司的组织架构有密切的关系。作为一 家传统金融企业 ，我们没有互联网行业意义上的产品经理 ，只有传统的需求团队 ，那么就要 求我们要不断摸索试错 ，努力探索出一条产品 （需求 ）团队与设计团队高效配合的道路。 在三年的实践中 ，我们尝试了以下三种合作方式 ： 起点 ：需求 析师与交互设计师各自独立 ，需求 析与原型设计 离。 需求 析师负责需求 析 ，完成需求评审后提交给交互设计师 ，由后者进行原型设计 ，然后进行原 型评审。这种方式适合于比较传统的业务系统设计 ，即基于“单证+流程+规则”构建的传统业务系统 ，需求 析师非常熟悉这样的系统 ，基本上都是业务部门提出需求 ，需求 析师进行需求转换 ，形 成需求方案。交互设计师基于需求方案进行原型设计。双方各自在自己的领域里面 ，相安无事。 刚开始的时候 ，还能够运转正常 ，但逐渐发现了其中存在的弊病 ： 1. 岗位不断细化 ，软件研发流程更加复杂 ，但没有人能对整个流程负责 ，就出现了“铁路警察、各管 一段”的局面。由于需求 析师认为原型设计是交互设计师的事情 ，并没有对原型进行严格把关 ，而 交互设计师对于业务理解不深刻 ，往往局限于界面美观 ，就导致需求和设计两张皮的情况出现。无 法很好地体现业务需求和用户需求。 2. 需求 析的领域逐步扩展 ，除了接受业务部门需求 ，还需要从无到有设计产品 ，并且要注重用户 体验。这时候传统需求 析师就无法胜任如此复杂的任务 ，团队必须进行转型才能应用新形势的 需要。需求 析师和交互设计师之间的空隙必须要弥合。 那么有两种办法 ：一种是需求 析师向产品经理转型 ，去掌握各种新技能 ，拓展自己的工作范围。 但在业务需求数量多、工期紧的情况下 ，需求 析师缺乏时间和动力来完成转型。那么就剩下另外 一条路 ：交互设计师来完成一些产品经理的工作 ，成为偏产品的交互设计师 ，有一种说法称之为“产 品经理型设计师”。 第一次升级 ：需求 析师与产品经理型设计师配合 ，后者辅助前者实现产品从无到有、从有到优 。 设计师的工作范围向前扩展 ，进入到产品经理的领域 ，帮助传统需求 析师完成产品设计工作。从 之前的“画原型的”发展到接触用户、了解业务 ，帮助需求 析师开展用户研究工作、竞品 析工 作 （市场调查 ）、数据 析工作等等。这样 ，设计师就成长为产品经理型设计师 ，设计师的含金量 大大提高。 可以认为在产品设计阶段 ，存在这样的公式 ： 产品经理+设计师 = 需求 析师+产品经理型设计师 需求 析师+设计师 设计师扩展自己的工作范围 ，开阔自己的眼界 ，也获得了更多的成长的机会。我一直强调 ，每一个 岗位的人 ，在不断努力完成本职工作、提高自己专业性的同时 ，要注意抬头看天 ，关注与自己相关 的工作 ，不把自己的视野局限在一个有限的范围。只有不断努力尝试和深入思考 ，才可能突破自己 、提升自己 ，获得更为广阔的空间。 很早以前我听说过两个例子 ：一是有一个人对银行的每个岗位的工作都掌握的很好 ，不到4 0岁就被 提升为副行长 ；二是一个有创业想法的人 ，不断去应聘不同的职位 ，了解一个公司是怎么运作的。 这两个例子告诉我们 ，横向扩展有助于打通思路 ，形成更加全面有机的认识。为什么说产品经理就 是未来的CEO ，就是因为产品经理看起来好像是打杂的 ，却因其跨学科、跨环节 ，了解和掌握了产 品运作甚至企业运作的奥妙。4级的产品经理很多都是企业的CEO了。 而设计师向产品经理型设计师转型 ，是其职业生涯中非常重要的一步 ，再往前就是产品经理了。 第二次升级 ：从专业线管理转向项目线管理 ，需求 析师与产品经理型设计师组成拍档 前面说过 ，需求 析师与产品经理型设计师作为上下游的关系 ，如果相互之间 得太清 ，没有紧密 的联系 ，容易导致组织松散、项目进度拖延。为了进一步提高产品设计阶段的工作效率 ，我们采取 了在保持专业线管理的同时加强项目线管理的办法。也就是说 ，由需求 析师和产品经理型设计师 组成相对固定的项目组 ，共同完成一类产品的设计。 在这样的项目组中 ，对双方角色有如下的约定 ： 1. 产品团队中每两名需求 析师组成需求组 ，共同负责一个