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客户的预期... 个人 需求 级别 经销商的 形象 经销商的 表现 承诺 所知道的 替换选择 最佳 表现 给予的服务 实际 收益 对表现的 主观 感受 表现的 可靠性 个人 问题 解决 与... 客户满意度与标准相比，对于外行来说更为直观 相关因素 “客户满意度是……之间进行比较的结果” 维修关键指标 客户得到： 参数 数值： 分级： 指定的 群体： 高于预期 完全满意 1 非常满意 2 深信不疑的 客户 (‘最高的两个’) 正如预期 满意 3 满意的客户 低于预期 不那么满意 4 不满意 5 失望的 客户 “满意程度可以通过达到预期的程度得出，因为……” 维修关键指标 当然 可能是 76 % 20% 54 % 31% 33 % 38% 完全 满意的 客户 非常 满意的 客户 满意的 客户 注意：76%的完全满意客户将肯定再次去经销商维修车辆。 以客户忠诚度来评估一位“满意的”客户很困难 一项实验调查的结果： 维修关键指标 分析和报告 季度反馈以及季度调查完成后的直接结果反馈 准备相关资料采取行动，重点放在优势和弱点上（在表格内展示） 使用图表解释结果 基于年度数值的经销商标准 维修关键指标 高 低 满意度 维修 满意度 标准 2.04 是的，专门引见了 是的，提到了 不 不需要，已经认 N= 124 (27%) N=89 (19%) N=156 (33%) N=98 (21%) 1.91 1.86 2.09 2.27 “如果移交车辆时不向客户引见维修服务联系人，则客户对经销商的满意度将会降低！” 问题： 在移交车辆时向您介绍维修服务联系人了吗？ 根据： 463个经销商的客户 维修关键指标 参数 完全 非常 满意 不怎么 不满意 数值： 满意 满意 满意 分数： 100% 80% 50% 10% 0% (以百分比表示各种. 分数的最大值) 努力提高客户满意度的措施对客户忠诚度有影响。 对“完全”或“非常满意”以及“满意”之间的区别要重点评估。 评估反应 维修关键指标 学 员手册第45页 * 出勤率 新员工熟悉工作/培训 培训员工进入新的业务/工作领域，专业化培训 由于技术更新/变化而进行的特别培训 维修关键指标 较长的W6-时间 (培训): 一般情况下，由于培训而损失工作时间不可避免。只要在适当的时间派合适的员工参加适当的培训，它会给经销商带来持续性好处。其中包括： 学 员手册第29页 维修关键指标 1st ＄ all 合计工时 21.391 21.391 出勤率 77.8% 79% 出勤工时 16.642 16.899 劳动利用率 81.8% 81.8% 生产性工时 13.513 13.823 劳动效率 90.4% 90.4% 售出工时 12.306 12.496 差额 190 X 工时费率 80DM 80DM = 工时收入 984.480DM 999.380DM 差额 +15.200DM 劳动利用率（2000年新增） 维修关键指标 劳动利用率（以前叫生产率）这一参数的内涵是，技工的出勤时间中有多少被用作生产性的工作，即为K、G和I类定单而工作。 劳动利用率 = 实际生产性工时÷出勤工时×100 [ 百分数 ] 实际生产性工时 = 所有为工作定单(K + G + I)付出的工时 出勤工时 = 实际生产性工时 + 非生产性工时（W1至W4） 较高的劳动利用率是获得适度工时收入的基本前提之一。显而易见，出勤工时不可能100%被用作生产性工时，因为这一点从组织上就行不通。因此，90%被看作是劳动利用率的平均参考值。 劳动利用率 维修关键指标 保证尽可能高的劳动利用率是服务管理人员的最重要的任务之一。做到这一点的前提是不间断记录所有生产性员工的工作时间，无论是借助电子数据处理系统还是通过始终如一地填写日劳动控制卡和月工时分析表。 平均较好的劳动利用率大约为90%。造成小于这一数值的多数情况是：车间的人员和设备往往得不到完全利用，非生产性工时（W1至W4）的数量太高。必须查找原因并采取适当的措施。 维修关键指标 由于缺乏客户定单而导致车间劳动利用率低： - 通过赢得新的客户来检查和改善每日车间定单的数量。有关建议还可以参见后面的“实际有效定单数量”标题下的内容。 - 客观地审视您的服务的性能价格比是否合理（维修质量、对客户的友善程度、乐于助人、服务项目的多样性、工时费率） - 扩展服务项目 (钣金和油漆、特快服务、轮胎服务、上门取车送车服务、提供备用车辆等) -