企业的生产过程实质上就是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程.docVIP

　　绩效考核 企业的生产过程实质上就是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，失去了劳动力的主观能动性，生产就无从谈起。所以，正确的统计、分析、预测劳动力生产指标，进行科学的业绩考评和绩效管理，不仅成为企业有序地组织生产的必要条件，而且对企业充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。公司现有员工基本上为年轻人，而且学历水平比较高，员工结构的年轻化使公司生机勃勃，干劲十足，但由于实践经验不足，在工作中缺乏方法思路，，面对这种情况，建立科学合理的激励措施和激励制度，成为摆在我公司面前的迫切任务。　　一.绩效考核指标设计方法与原则　　（一）绩效考核体系设计方法　　KPI是现代企业中受到普遍的业绩考评方法，KPI（Key Performance Indication）译为中文则被称为关键业绩指标，把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系，做好绩效管理的关键。　　（二）绩效考核指标设计原则　　绩效考核体系设计的最为关键的就是绩效考核指标的设计。确定关键绩效考核指标有一个重要的原则，就是SMART 原则。SMART 是五个英文单词的首个字母的缩写：S 代表具体（Specific），是指绩效考核要切中具体的工作指标，不能笼统；M 代表可度量(Measurable)，是指绩效指标是数量化或行为化的，验证这些指标的信息是可获得或易于获得的；A 代表可实现性(Attainable)，指绩效指标和标准在付出努力后是可以达到的，避免设置过高或过低的标准；R 代表现实(Realistic)，指所设置的绩效指标是实实在在，可证明，可观测到的；T 代表有时限(Time-bound)，指绩效指标的实现都有时间的限制。　　二.基于战略目标的绩效考核设计思路　　（一）战略目标　　对部门和员工的考核只有建立在公司明确的战略目标的基础上，才有意义。因为员工的工作目标是对部门的目标的分解，而部门的目标来自于企业的年度经营重点，企业的经营重点来源于企业的长期的战略目标。的公司的高管层领导班子研究认为，企业前几年片面追求增长，忽视企业的战略规划与制定均衡发展的绩效机制有直接关系。于是公司接受咨询公司的建议决定在内部试行全面绩效管理制度的改革，在强调业绩增长的前提下，要更重视企业的战略规划的贯彻与均衡发展的实现。　 （二）具体思路　　（１）本公司在设计绩效指标时按照公司、部门、员工三个层次来进行。首先明确企业的远景和战略。　　（２）根据公司年度目标并运用平衡记分卡和 KPI 法分别从财务、客户、内部运行、学习与成长四个方面构建企业层面的 KPI。　　（３）接着，依据公司在财务、客户、内部运行、学习与成长四个方面的指标构建各部门的 KPI。也就是说部门层面的绩效考核指标进一步进行分解。　　（４）将各部门的 KPI 分解成各员工的 KPI。特殊的市场以及行业出现情况的导致指标的异常变动，与绩效部门协商，确定当期修正评价指标。　　 关键绩效指标与权重设计　　（一）关键绩效指标　　根据我公司目前实际情况和特定战略目标，运用平衡计分卡来评价公司的绩效情况，将其分成四个，即通过四个关键性指标的考评，进行综合考核。　　（1）财务　　财务是企业的核心目标核心之一。企业只有能创造收益，股东或出资人才会投资，只有企业的财务运行状况良好，企业才能生存下去。因此，财务指标是平衡记分卡的一个重要指标。平衡记分卡的财务指标要回答的问题是“企业应以何种形象展现给股东或出资人”。　　（2）客户　　客是企业的利润的源泉。设置客户的考核指标就是要回答“我们应该以何种形象展现给客户或顾客”的问题。企业只有给客户留下好的形象，才能留住客户。　　（3）内部运行　　如果没有良好的内部运行管理，就不可能为客户提供良好的服务。内部运行关注的是“我们的经营的效率如何”的问题。　　（4）学习与成长　　企业财务、客户、内部运行状况的好与坏，最终归结到员工。有知识、技术以及有责任心的员工才能为企业内部运行提供保障。只有为客户提供良好的服务，才能给客户留下很好的形象，才能留住客户，最终实现企业的财务目标。　　（二）权重设从来看，上述四个所占的权重比例大致为：财务占约 %，客户占约 %，内部运行约占 10%，学习与成长约占 10%。对员工的要求很高，公司员工的素质和业务能力提高了，才能做好客户服务工作，客户服务工作做好了，才能更好的实现公司的财务目标。基于这些实情，经及部门各主任商榷对有限公司平衡记分卡的四个考核的权重做出了相应的调