沟通与激励技巧.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 马斯洛(Maslow)需要层次论 生理需要(physiological needs):饥饿,干渴,栖身,性或其他身体需要. 安全需要(safety needs):保护自己免受生理和心理伤害 的需要. 社会需要(social needs):包括爱,归属,接纳和友谊 * * 马斯洛(Maslow)需要层次论 尊重需要(esteem needs):内部尊重因素,如自尊,自主和成就;外部尊重因素,如地位,认可和关注. 自我实现需要(self-actualization):一种追求个人能力极限的内驱力包括成长,发挥自己的潜能和自我实现. * * 麦克莱兰德的需要理论 不同类型的人有不同的需求，给予相应的激励 成就的需要(need for achievement) 追求卓越,实现目标,争取成功的内驱力.他们追求的是个人的成就而不是成功的报酬本身.他们寻求的环境有以下特 点:个人能为解决问题的方法承担责任,喜欢接受困难的挑战,能够承担成功和失败的责任,他们不喜欢靠运气获得成功. * * 麦克莱兰德的需要理论 不同类型的人有不同的需求，给予相应的激励 权力需求(need for power) 影响或控制其他人的欲望,喜欢承担心责任,努力影响其他人,喜欢竟争和被重视地位的环境,与有效的绩效相比他们更关心威望和获得对其他人的影响力. 合群的需要(need for affiliation) 被其他人喜欢和接受的愿望,努力寻求友爱,喜欢合作性的而非竞争性的环境,渴望高度相互理解支持的人际关系统化. * * 激励的原则 参与的原则 当部属参与的时候,他们达成任务的使命 感会增强,甚至把工作当成是自己的工作. 沟通原则 当部属知道事情的来龙去脉时,他们对于成果就有关新感,你获得的支持就会增加. 肯定原则 对于部属的成就予以肯定,可以加强他对工作的投入,利用赞美来激励他对事情的投入. 授权原则 权与责是相对的,你授权,他卖力. * * 建立一个有效激励系统 规则简明 要求具体 可以实现 可估量 * * 激励行动方案 让部属确知公司对他的要求是什么,根据这个要求来衡量工作绩效. 让部属了解做完一项工作之后.“奖赏”是什么,做不好时,“惩罚”是什么. 部属所能获得的“奖赏”符合他们的需求吗? 协助部属在达成目标的过程中,排除阻碍他们工作的事项. * * 新进人员不同成长过程的特点及激励方法 情 境 领 导 High能力Low D1 D4 D3 D2 Low意愿High 意愿高,能力高 意愿高,能力低 意愿低,能力低 意愿低,能力高 * * D1意愿高 能力低 对每件事情充满新鲜感,热心,积极, 意愿高,对每件事情都表现出极高的学 习意愿,是此阶段的人最大的特色. 从发展阶段来看,如果您的部属是属 于热忱的初始者,因为他的学习意愿己经 非常高,所以身为主管的您不需要再给他 太多的鼓励或赞美;相反地,因为这时他 最缺乏的是专业知识与工作技巧,因此他最迫切需要的是您的指导----告诉他如何把工作做好,让他见习观摩何谓好的表现. 热忱的 初始者 * * 初始者的激励方法 D1 高指示 低支援 激励的方法:给予他明确的工作指导. 因为这些员工刚接任工作不久,对于工作现况所知实在有限,因此您的解说愈详细,对他的指导愈频繁,他的工作意愿高,绩效表现也随之日渐佳镜.当然,一旦他们开始进入情况的时候,他们对工作本身也渐渐产生问题,意愿开始动摇,身为主管的您,如果发现部属正面临此种困境,经常关心他的进度,提供明确的解说,是激励这些部属的最好方法.他们需要详尽的解说,明确的指示,更需要您的关爱. * * D2意愿低 能力低 梦醒的学习者 『蜜月期』一旦结束之后，各类病兆便相继在这个阶段蹦出。这时候因为原先对工作的新鲜感已然丧失，而且对工作进一步了解一后又发现自己的专业能力仍有待磨练，原来对工作与未来的憧憬，一下间全数破灭。虽然大多数身陷在此阶段的人仍能不断学习，然而因为实际表现与自我期许之间出现了明显的差距，许多人因此心生严重的挫折感，为此苦恼不已。 * * D2的激励方法 D2 高指示 高支援 如果您有部属目前处于