04 企业组织结构解读.doc

第四章 企业组织结构 §4-1 企业组织结构的基本形式 组织结构是描述组织的框架体系。企业管理者设立和变革组织结构的行为称为组织设计。 企业的组织结构也经历了一个发展和不断演进的过程。到目前为止，企业尝试的组织结构主要形式有：直线制、职能制、直线参谋制、事业部制、和矩阵制等。 一、直线制 1.直线制是一种最先出现也是最简单的组织形式。企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。 2.直制式结构的特点 优点：结构比较简单，责任分明，命令统一。 缺点：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。 直线制适用于规模较小、生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业则不适宜。 二、职能制 1．职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。 这种机构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发布命令。因此，下级行政负责人除接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。 2.职能制特点 优点：能充分发挥职能机构的专业管理作用。 缺点：容易形成多头领导使下级无所适从，不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制。 三、直线参谋制 1.直线参谋制组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两大类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对组织各级行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。 直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能直接对部门发号施令，只能进行业务指导。 2.直线参谋制特点 优点：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。 缺点：职能部门之间的协作和配合性较差，办事效率低。 四、事业部制 1.最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的。 它是一种高度(层)集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业，是一些大型公司所采用的一种组织形式。 2.事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式， 公司总部只保留人事决策、预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。 3.事业部制的特点 优点：总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性；各部之间比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调。 缺点：公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；由于实行独立核算各事业部只考虑自身的利益；影响合作。 五、矩阵制 1.在组织中，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。 2.矩阵制特点 矩阵制组织是为了改进直线参谋制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上。这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。 优点:机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散。 缺点:人员上的双重管理使得项目负责人对人员管理困难。 §4－2 组织结构设计中的基本问题 需要考虑的问题： 1.怎么设置部门，依据什么标准设置部门？ 2.组织管理幅度为多少比较合适？ 3.职权在组织中如何进行分配比较好？ 一、部门化 1.部门化：将组织中的工作和人员组编成可管理的单位，部门化是建立组织结构的首要环节和基本途径，其根本的目的在于有效的分工。 2.组织部门化依据的基础： 企业部门划分方法有多种，企业可以根据组织目标和单位目标选择有利的部门化方法。 3.组织部门化依据的基础有下述几个方面： （1）人数：较大的局限性； （2）职能：是重要依据基础，简单易行效果好； （3）产品：设备专业，个人技术和专业知识最大限度发挥，利于管理者评价政绩； （4）顾客：越来越受重视的部门化方式； （5）地区：适用于规模的公司； （6）过程：利于过程专业化，提高工作效率。 4.部门化过程需要注意的问题： （1）部门化工作以什么标准划分部门，其本身不是目的，它是为便于达到组织目标的一种手段； （2）按某一标准划定部门后，不宜多变，必须的改变是不可缺少的，但变动过于频繁会影响工作效率和组织成员的心理状态，因而变则需要慎重； （3）部门化所依据的基础不是单一的，可以先按产品部门化，再按职能部门化。 二、管理幅度 1.管理幅度：一个人究竟能领导多少个部门或者直接的下级，管理幅度影响和制约着组织层次。 2.管理幅度增大： 人际关系复杂化，难以实现有效的管理；