第三讲 纺织企业决策方法.ppt

二、风险型决策 风险型决策又叫随机决策。决策者对决策对象的自然状态和客观条件比较清楚，每个备选方案都会遇到几种不同的可能情况，而且已知出现每一种情况的可能性有多大，即发生的概率有多大，因此在依据不同概率所拟定的多个决策方案中，不论选择哪一种方案，都要承担一定的风险。 例如现代汽车工业，在面对能源危机的环境下，可以选择投入较大的研究试验费用，生产新能源汽车。 这样就会有两种结果： 1. 销路很广，可以在投入市场几年之后收回投资并获得较大利润，这是成功的估计； 2. 这种汽车造价高，使用不便，没有市场需求，这就是失败的估计。 风险型决策一般具备五个条件: 1.有一个明确的决策目标； 2.存在两个以上可供选择的方案； 3.存在着不以决策人意志为转移的各种自然状态； 4.可测算出种种自然状态发生的客观概率； 5.可测算不同方案在不同自然状态下的损益值。 1.决策树法：以期望值为标准的决策方法，也就是说，以收益和损失矩阵为依据，分别计算各可行方案的期望值，选择其中期望收益值最大（或期望损失值最小）的方案作为最优方案。 例：某服装厂要确定西服的月产量决策。根据以往数据，过去每年同期月产量分别为200套、600套、800套、1000套，概率依次为：0.2、0.4、0.3、0.1。而每套西服的出厂成本为300月/套，市场售价为800元/套。而当每月产出西服不能及时出厂要付出库存成本每套80元，试问该服装厂的月最佳产量为多少？ 纺织企业决策方法纺织学院 案例：上海印染工业公司的五年规划案 一、背景材料： 上海印染工业公司（上染）领导着上海28家印染企业，自新中国成立以来，发展一直很快，是我国纺织品出口的重要基地，但1982年前后，它经历了一场危机：有些产品滞销；市场份额下降；国内市场不景气，竞争加剧。 公司决策层召集部分营销人员、生产技术人员和内部专家，讨论并制定了从1982年起的5年规划，提出了开发10个新产品、改造10个老产品的初步方案，如下表所示。 序号 准备开发的新产品 序号 准备提高的老产品 1 真蜡仿纯棉印花布 1 涤棉纬长丝提花织物 2 牛津布 2 仿蜡仿纯棉印花布 3 油光涤棉滑雪衣料 3 纯棉装饰布 4 纯棉阔幅染花布 4 网印纯棉花布 5 低弹长丝薄型织物 5 涤棉烂花布 6 中长仿毛精梳呢绒 6 低比例涤棉布 7 液氨整理织物 7 各种仿绒布 8 涤棉交织仿劳动布 8 各种领衬布 9 涂层整理 9 纯棉高支印染布 10 阔幅精元棉布 10 涤棉印花布 表3-1 开发10个新产品、改造10个老产品的初步方案 “上染”认为本公司的设想可能有局限性，决定采用德尔斐法来广泛征求公司外部各类专家的意见，对印染产品今后的发展趋势做出判断。 二、确定征询内容 确定为内销和外销两大类，提出的具体问题有：您认为在所选定的产品中，为了满足国内市场的需求，应开发哪些产品？哪些老产品可能有发展前途？为了适应国际市场的需要，应开发何种新产品？改造哪些老产品？您是否能谈一些具体的理由？ 三、确定征询对象 公司向15个省市国家机关、内外贸、科研部门、高等院校和工厂的200名专家发了意见征询表，3周后收到91封反馈信。 四、三轮反馈 第一轮的反馈率为45%，公司从中归纳出意见比较集中的适合外销的新、老品种共17种，适合内销的新老产品共16种。 第二轮反馈：召集在沪的专家座谈，与会专家42位（包括第一轮中的24位）,专家们各抒己见,提出的产品品种竟然达800多种。专家着重讨论第一轮所肯定的17种外销产品和16种内销产品，对其进行无记名投票表决，获票率超过50%的产品作为进一步论证的产品。 结果外销的有11种，内销的有12种入选。 第三轮反馈：以第一轮反馈中的91名专家和公司内部18名专家为第三轮咨询对象，向专家们同时发出两套问卷：第一，对外销的11种和内销的12种产品进行论证；第二，对第二轮所提出的800种产品进行表决。 三周后，公司陆续收到回信。评价结果是：对问题一，意见一致的外销产品有9种，内销产品有10种，其中外销和内销的有8种产品相同。这表明，公司原先设想的20种产品，只有10种与专家的意见一致。对问题二，意见较集中的，外销产品有108种，内销产品有94种，这为公司今后发展产品开阔了视野，提供了信息。 适合内销 适合外销 原新老产品 新增产品 原新老产品 新增产品 第一轮反馈91人 16 117、180 17 126、135 第二轮反馈 42位 12 800 11 800 第三轮反馈 10（8） 94 9（8） 108 公司在获得上述资料后，组织了专门班子，在进行了更深层次的调查后