杨少杰：OKR,传统企业慎用.pdfVIP

——本文发表于智联招聘HR公会（ID：clubhr），转载请注明出处 ——文章观点基于组织形态管理理论 OKR，传统企业慎用 文∣杨少杰（ID：yang-shaojie） 正当绩效考核在本土企业中被狂轰滥炸之际，OKR（Objectives KeyResults， 目标与关键成果）跑了出来，仿佛暗夜里的烛光一下子吸引了很多人的注意力， 也让传统企业在转型困境中看到了希望。随后各种解释扑面而来，甚至出来了 OKR的全套操作方法，不得不佩服国人的智慧。如果仔细观察就会发现OKR的操 作实例几乎如出一辙，都以工程师举例说明，且内容惊人相似，不得不感到有些 疑惑：难道OKR只为工程师设计？ 西方管理理念在中国企业实践中一直演绎着三部曲：追捧、改造、鸡肋，几乎无 一例外，导致很多企业“扛着”西方先进管理理念的大旗，采取的却是中国传统 管理方式，并美其名曰“特色”，这并非对与错的问题，而是如何面对问题的问 题。如今OKR已经开始第一部曲，只要企业一实施，第二部曲立刻上演。 传统企业不适合 OKR 如果传统企业引进 OKR，最终的结果就是变成 KPI，也就是说不但解决不了绩效 管理的存在问题，反而让问题更复杂。为什么？因为传统企业形态与管理模式不 支持 OKR。传统企业形如“金字塔”，多数采取职能型组织结构，部门之间通过 “分工”与“协作”进行价值创造活动，形成了一种垂直型管理模式。这种企业 形态注定只有以目标为导向的KIP最适合。 OKR适合在什么样的企业形态与管理模式中运行？最低配置是矩阵型，最佳则是 流程型组织结构，因为这两种组织结构中或弱化或消灭“分工”与“协作”，采 取了一种集成化、系统化的流程管理，垂直型管理模式开始转变为水平型管理模 式。从成功实施OKR的企业可以发现，针对的是公司、团队、个人，而不是公司、 部门、职位，说明企业中的部门已被团队取代，而部门中的职位也被团队中的角 色所取代，这都是流程管理实施后的结果。流程管理的“前身”是项目管理，因 此至少是项目管理方式才可以操作OKR，但凡实施OKR的没有一个是传统企业， 即可说明这点。 OKR 表达什么含义？ 回答这个问题需要理解 KPI 的最大特点是什么？关键绩效指标本质含义是以目 标为导向，这是管理思想发展史上的一次飞跃，因为还有比KPI更粗放随意的管 理方式——“以结果为导向”。一直被管理者认为铿锵有力的“用结果说话”其 实是农业时代的管理特点，体现了一种“靠天吃饭”的人类活动规律，进入工业 社会以后，在古典管理理论阶段就被抛弃了。“以目标为导向”意味着以结果为 主，以过程为辅，所以说向前迈进了一大步。到了 OKR 这里又前进了一步，体现 出结果与过程并重的管理思想，因此 OKR 翻译过来就变成“目标与关键成果”， 所谓“关键成果”就是实现目标所必须的阶段性过程。没有过程就没有结果，这 就是OKR与KPI最大区别。因为在KPI指标体系中，多数都是结果性指标，过程 性指标甚少。与OKR相似的其实是BSC。 BSC本身是一战略工具，主要价值在于为企业战略提供一种动态的逻辑，因此采 用演绎法来阐述结果与过程之间的关系。OKR 是为企业战略提供一种静态的逻 辑，进而采取一种归纳法来阐述结果与过程的关系。两者其实殊途同归，只不过 在变化莫测的市场中，频繁的战略调整往往会让运行系统措手不及，BSC也逐渐 淡出企业的视野，这种被动性导致企业开始思考如何主动应对市场变化，OKR的 优越性则突显出来，把管理重点从结果转向过程，关注个体而非企业，以“不见 其变变在其中”应对市场变化。 OKR 解决什么问题？ OKR并不解决目标如何分解，而是目标如何集成，正好与KPI的设计原理相反。 OKR通过目标之间的集成，最后形成公司的战略目标。与传统管理方式不同的是 流程管理可以实现“分身”，因此公司战略目标可以由众多相同的业务流程传递， 任何一个业务流程出现问