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《电容制造部的难题》 『生产与运作管理』案例分析 目 录 一、 案例背景 1 1.产量达不到设计能力 1 2.编带设备综合利用率低 1 二、 企业措施分析 1 三、 问题分析 3 1. 生产计划不合理 3 2. 设备调换频繁 3 3. 设备维修人员不足 3 4. 操作工人素质差 3 5. 缺乏奖惩制度 3 6. 产品质量管理松懈 3 四、 解决方案 4 1. 改进编带生产工艺 4 2. 提高操作人员素质和责任心 4 3. 引进全面生产维修制（TPM） 4 4. 完善奖惩机制 5 5. 严格执行企业相关规章制度 5 案例背景 罗姆电子大连有限公司是大连开发区的一家日资企业，于1996年初投产。其下属电容制造部主要生产MCH系列陶瓷积层电容，有100多种规格，从包装形式上可分为纸带和塑料带两大类。主要的生产工艺流程是编带作业，目标产量为月产量1亿个（即设计能力）。而企业现状是： 1.产量达不到设计能力 1996年4月份预计月产量9000万（包括所有休息日）则平均日产量（按每月工作22天、休息日8天计算）为9000/(22+8)=300万。由此测算，倘若正常上班，全月产量为300*22=6600万，只有设计能力的66%；即使周六周日全部加班，全月产量9000万也只达到设计能力的90%。 2.编带设备综合利用率低 对于编带设备综合利用率，日方总部的设计理论值为60~65%，而企业实际只达到40.5%；要实现月产1亿的目标至少要达到55%； 企业目标是通过理顺企业内部的管理问题，提高编带月产量，达到设计生产能力，完成上级下达的计划任务。 企业措施分析 负责生产管理的陈主任提出如下改进生产作业流程的办法： 企业现在的编带工艺流程中，半制品库中的电容以整袋形式出库（一袋电容从几千到几十万个不等），编带工序的批量标准为256000个/批，这样最后剩余的不足编带批量的部分就作为半成品零散数量形式回收入库，等待再次出库。在进行回收的时候，编带机存在停工待料时间。若将多余电容继续编带，以合格品形式合批后再出厂，改变流程，减少停工待料时间，估计每月可增产1500万左右。 具体编带生产工艺调整如下： 现在的编带工艺 改进后的编带工艺 如果按陈主任的方案实施，每个月只需再加几天班，就可以完成1亿的月计划。但这样做会带来两个问题： 难以保证成品出厂质量。因为管理人员只上白班，二、三班无人看管，给零散数量合格品保管带来问题； 会加重二、三班操作人员的负担。 问题分析 生产计划不合理 对于编带设备的综合利用率，日本本部的设计能力是60%~65%，但企业的实际利用率只有40%多一点。对于编带操作方法，日本本部采用的是大卷，即将几万个电容编成一卷，而企业实际采用的是3、4千个一卷的小卷。企业的实际情况与日本本部不同，故而根据日本本部编制的生产计划与实际生产脱节，指导不了实际生产。 设备调换频繁 企业产品品种多，而且每个批量的数量较小，属于多品种中小批量生产类型。所以一台机器一个月要换2~3次不同产品，每次都要调整1~2天，人为地增加了设备调整次数，这样频繁的调换，带来两个后果：一是设备调整时间占过多，设备综合利用率很低，产量也无法提高；二是设备故障率大大增加，发挥不出设备的高效能。 设备维修人员不足 设备为维修人员只有两个人，根本无法应付因机器频繁调整而产生的各种故障。因此维修人员每天只能忙着修理设备，正常的维护保养更是无从谈起，这反过来又使得设备的故障频率提高。 操作工人素质差 个别操作人员责任心差，不服管理，工作不积极，会影响其他工人的积极性。另有操作人员素质差，操作技能不熟练，失误太多，无法保证产品质量。更有工人未遵守生产规则制度，导致机器两次出现混料事故，使得机器无法正常生产，给企业造成很大损失。 缺乏奖惩制度 一线编带操作人员整天站着工作，与坐着工作的库房、检验人员相比，工资上没有区别，缺乏奖励，无法调动员工积极性。而对于犯错的工人又没有明确的惩罚措施，无法起到警示作用。如此赏罚不明，使工人缺乏积极性，对产品的质量及生产效率会造成一定影响。 产品质量管理松懈 企业对产品的质量控制管理还不够严格，以至于编带机连续出现两次混料事故。如果产品的质量无法保证，那即使生产效率提高了，对企业而言也是损失大于收益。 解决方案 改进编带生产工艺 采用陈主任的建议，改进编带生产工艺，以此来减少停机等待时间，提高设备的综合利用率。对于周主任所说“管理人员只上白班，二、三班无人看管，无法保证成品出厂质量”的问题，可以通过建立管理人员换班制度，保证每班生产都有人看管负责，加强质量监督，保证产品质量。对于“加重二三班操作人员负担”的问题，可将本