企业外部环境分析doc.ppt

第三节 产业竞争分析 二、现有竞争者之间的竞争程度 下列情况下，现有企业之间的竞争会变的激烈化： 1.有众多或势均力敌的竞争者；2.行业增长缓慢；3.行业具有非常高的固定成本或库存成本；4.行业的产品没有差别或没有行业转换成本；5.行业中的总体生产规模和能力大幅提高；6.竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别；7.行业对企业的兴衰至关重要；8.退出行业的障碍很大。 * 第三节 产业竞争分析 关于进入障碍和退出障碍，迈克尔·波特提出了两者之间的相互关系。从行业利润的角度来看，进入障碍高、退出障碍低是最佳情况。 * 进入障碍 退 出 障 碍 高 低 高 风险，利润高 风险，利润低 低 稳定，利润高 稳定，利润低 第三节 产业竞争分析 三、替代产品的威胁 替代品是指那些与本行业的产品具有相同或相似功能的其他产品。如晶体管可以替代电子管，E-mail可以代替电报、信函，陶瓷杯代替玻璃杯，果汁代替碳酸饮料等。 来自于替代产品的竞争压力其强度取决于三个方面的因素：(1)是否可以获得价格上有吸引力的替代品；(2)在质量、性能和其他一些重要属性方面的满意程度如何；(3)购买者转向替代品的难度。 * 第三节 产业竞争分析 四、购买商讨价还价的能力 购买者总是希望用更低的价格购买更好的产品，索取更多的服务，并且在竞争者的相互对立中获利，使得整个行业利润率降低。在下列情况下，购买者的讨价还价能力是强大的： 1.购买者相对集中并且大批量购买；2.购买者从行业中购买的产品在总成本或总购买量里所占比例大；3.从行业中购买标准化产品;4.购买者的转换成本低;5.购买者的利润低;6.购买者采用向后一体化的倾向对供应商构成了威胁;7.本行业的产品对购买者的产品质量和服务影响小;8.购买者掌握的信息充分。 * 第三节 产业竞争分析 五、供应商讨价还价的能力 供应商向行业中的企业施加压力的手段是提高产品价格或者降低所供应产品或服务的质量，从而使行业利润下降。供应商的实力和购买商的实力是此消彼涨的，在下列情况下，供应商具有较强的讨价还价能力： 1.供应行业由几家大企业控制，并且比购买者所在的行业更为集中;2.供应商无需与替代产品竞争;3.对于整个供应行业来说，该行业的企业不是他们的重要顾客;4.供应商的产品是购买者的重要投入要素;5.供应商的产品已经差异化，或给企业制造了很高的转换成本;6.供应商可能向前一体化，进入购买者行业，对购买者构成有力的威胁。 * 第四节 产业内部结构分析——战略集团 一、战略集团的含义 战略集团是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。 通过战略集团的划分，可以确定行业内所有战略集团诸方面的特征，揭示行业中各竞争者所占据的竞争位置，并且便于发现与公司最相邻的竞争者，加深企业战略管理者对整个行业总体状况的了解和把握。通过战略集团这个基本分析框架，企业可以很好地分析并判断竞争对手的状况、定位以及行业内企业的盈利状况，从而更好地把握整个产业的竞争结构。 * 第四节 产业内部结构分析——战略集团 一、战略集团的含义 * A集团 全线产品，纵向联合，低成本生产，低水平服务，一般质量标准 D集团 窄产品线，高度自动化生产，低价格，低质量 C集团 中等规模产品线，中等价格水平，中等水平服务，中等质量 B集团 很窄产品线，高价，高技术，高质量 高度纵向一体化 装配 宽 窄 产品线 纵向一体化程度 第四节 产业内部结构分析——战略集团 二、战略集团间的竞争 一个产业中如果出现两个或以上的战略集团，则有可能出现战略集团间的竞争。集团间竞争的激烈程度对产业的潜在利润、产业进入者、替代产品、供应商和购买商的讨价还价能力具有差异显著的影响。 战略集团间的市场相互牵连程度 对同一客户的争夺程度 战略集团数量以及它们的相对规模 战略集团数量越多且各集团的市场份额比较接近 战略集团建立的产品差别化 产品差异化越小，竞争越激烈 各集团战略的差异 集团间的战略差异越大，集团间的竞争越局限于小的摩擦 * 第四节 产业内部结构分析——战略集团 进行战略集团分析的意义： （1）战略集团是行业与个别企业之间的一个连接点。战略集团的观念，正是用来弥补行业整体面与企业个体面分析的不足，在行业和企业之间架起了一道桥梁。 （2）它可以帮助企业了解所在战略集团内各个竞争对手的优势劣势和战略方向。 （3）它有助于了解战略集团间的竞争情况。 （4）战略集团分析还有利于企业更好地观察整个行业的态势，预测市场的变化或者发现新的战略机会。 * 第五节 竞争对手分析 竞争对手是企业经营行为最直接的影响