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如家商业模式浅析与思考 首先要澄清一点，因为如家的崛起，让大家认识到了经济型酒店的发展，甚至将如家作为经济型连锁酒店的代表，但如家并非是国内第一家投身于这个行业的企业，在2002年季琪兜兜转转一圈最终创立如家的5年前，锦江之星已经投资了中国第一家经济型酒店。 由于市场需求的快速扩大，加上如家为首的数家企业的发展迅速，使整个中国经济型连锁酒店行业成为众人瞩目的焦点，如家模式也由此被无数人作为分析的对象。笔者认为，其商业模式创新主要体现在酒店行业和经济型连锁酒店的细分行业两个层面。 定位创新 根据商业模式创新的七要素理论——“牵一发而动全身”，如家模式首先通过其定位创新，进而围绕新定位，对其他六个要素做出相应改变。而定位的创新，着重体现在针对酒店行业这个层面 经济型酒店的概念源起于20世纪80年代的美国，剥离不奢华的功能，只留下核心的住宿，简化不必要的服务，降低成本，且数量众多。在经济型酒店问世之前，中国传统的酒店模式只有两种：一类是高端服务、高收费的星级酒店模式；另一种是低端服务、低价格的社会旅馆模式。如家运用了“BB”酒店模式，即“bread and bed”——提供中端价格、高品质的住宿服务，聚焦舒适的住宿和简单的早餐，除去不需要的娱乐、会议和购物等服务。这正好在高端和低端酒店当中，开辟了一块真空地带。 酒店与旅游业息息相关，2000年左右开始，全国每年国内旅游人次相当于人口总数的60%，在中国经济迅速发展的基础上，大众旅游业开始蓬勃向上，对酒店的要求也就越来越高。传统酒店无法满足越来越多样化、大众化的需求，这就给经济型酒店有良好的生存和发展的机会。商务旅游的发展以及企业对出行成本的控制，也对经济型酒店带来非常大的帮助。由此可见，如家模式的定位创新，并非是创造了某种需求并定位于此，更多的是“顺应民意”，在适当的时间、选择适当的人群和需求，并定位于此。 当然，如家的成长还有运气成分，2003年的非典帮了如家以及整个经济型连锁酒店一个大忙。非典期间，上海以及全国不少地区的酒店业出现异常状况：绝大多数星级酒店出租率跌破10%，而“锦江之星”和“如家快捷”却依然顾客盈门，整个非典期间的平均出租率基本保持在60%左右，如家的个别连锁店还出现80%以上的高出租率。非典对一些行业来说是一场浩劫，但经济型酒店却在这个时期创造了神话，而这个神话并未因非典的结束而失去魅力。恰恰相反，经济型酒店出现了井喷的态势。 业务体系创新 如家模式从定位开始，发力于业务体系和资源配置。根据如家模式的定位，应对的消费者来自商务出差、大众旅游、学生等广大中低档消费群体，因此，分阶段、分区域拓展连锁门店数量势在必行。 如家从2002年改建4家样板酒店起步，到2006年末的134家。而今有数据显示，截止2011年初，如家门店数量已经突破1000家，客房数高达11万4000余个。这相对于传统酒店，积极开拓连锁门店是业务体系的又一创新之举。说到连锁扩张，不得不牵涉到三个方面的问题：IT系统、标准化建设和拓展策略。 IT系统 2001年10月，如家开始筹划建立IT系统，在前期“唐人”（如家的前身）的系统出现问题后，其创始人决定做经济型连锁酒店直营店，并建立自己的IT系统，同时借用携程的中央预订系统。当时的想法一定要全部用如家自己开发的软件，把基础打好，才有可能在这个基础上开发一些新的应用。2002年9月，在如家扩展到有6家店的时候，总部已经能够通过系统看到所有门店的经营数据、账目信息等等。这时候如家开发自己的中央预订系统的时机已经成熟，正式把如家的中央预订系统的开发提上日程。 当然，这当中还有一个成本和利润率的问题，借用携程的中央预订系统，一方面有其自身的业务特点，并非完全适合如家；另外，通过携程的预订，要从收入抽取10%的分成，对如家这样的经济型连锁酒店本着“薄利多销”的特点而言，成本相对太高。综合考虑下，才真正决定要开发独立的中央预订系统。 从2003年10月中央预订系统正式投入使用开始， 如家花了将近3年的时间扩充和完善其IT系统，使其从单一的中央系统增加了CRM、酒店管理系统、综合管理分析平台等不同系统，同时建立财务、中央采购等辅助系统，并有效实施挂接。 上市之后，如家成立了IT规划委员会，由CEO、COO、CFO、CIO以及相关部门总监组成，对如家整体的IT进行监控，他们还负责制定各业务的标准化流程，并将这些流程用IT系统管理起来，实行规范化的管理和监控。 标准化建设 标准化建设是连锁扩张的又一关键点，如家从2004年下半年逐一开始汇编如家的“傻瓜式手册”。其中包括服务手册（前台、客房、餐厅、安全、工程维护、礼仪等6分部手册）、硬件手册（硬件文字、硬件照片和图片等3分部手册）、销售手册、人事管理手册、VI标准手册、开业手册、财务管理手册、英语服务指南等。这些手册