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现 场 与 Q.C. 一、何谓质量管理： (一)质量管理之定义：全厂员工上下一体共同努力去设计、生产，并推销消费者所乐意购买之优良产品； (二)从生产至销售一连串之问题归纳： 1.调查消费者所需要的品质； 2.决定采用何种方法； 3.销售； 4.观察其结果改进品质及制造方法。 (三)新的质量管理要点： 1.利用统计学之观念； 2.把已往分散的体系统一起来，综合管理之； 3.不应祇以大量生产量来提高效率，更应关心消费者所乐意接受的品质。 二、品质之表示法： (一)品质之决定，应依照消费者之客观判断； (二)应明了消费者对品质的真正要求──真的品质、性能； (三)品质之良与不良，应尽可能用数字表示出来； (四)品质之变异。 三、现场之管理： (一)管制的意义，确立标准，保持品质； (二)管制之程序； (三)管理循环。 四、班长应采取之措施： (一)把现场管理好是领班的责任，也是义务，假如不管任何事情都要请课、组长的话，班长就变成连络员了； (二)注意判断之尺度； (三)追查不正常原因，不可存有偏见； (四)不要隐藏自己之缺点而把责任推诿给别人； (五)推进管理循环各阶段的责任是在班长身上； (六)积极协助问题之解决； (七)现场班长须采取之处置： 1.决定足以判断操作数据之好坏； 2.把不正常原因分为现场可处置与无法处置两种； 3.现场可处置的则立即依照指示矫正，并预防类似不正常原因之再度发生； 4.现场无法处置的，则分别报告有关部门或上级要求处理； 5.调查处理结果，不正常原因是否已被排除，操作是否已恢复正常。 五、检验与质量管理： (一)普检与抽检； (二)品质的好坏决不是检验造成的，而是在制造过程中制成； (三)现场质量管理之最终理想； (四)现场班长所存着的一种错误观念； (五)利用现场质量管理以保证品质为制造良好产品之快捷方式。 六、不良之减少： (一)班长最主要之任务； (二)改善之意义； (三)现场实施质量管理乃着手改善之第一炮。 七、品质变异之原因： (一)何谓变异? (二)直方图： 1.分布之状态； 2.与规格值或标准值之对比； 3.不连续之处所。 八、何谓计量值与计数值： (一)收集数据之目的： 1.管制用； 2.解析、改善用； 3.检验用。 (二)品质变异之原因： 1.机遇原因──不可避免的： 虽然订有操作标准，但操作条件在可容许之范围内必有变化。原料之品质也可能在规格所容许之范围以内，随时在变。其它虽然是微小的变化，但也有许多原因。 2.非机遇原因──可避免的： (1)因不遵守操作标准操作； (2)虽然照操作标准操作但因各种标准不完善以致无法控制变异之原因。 3.如何减少非机遇原因； 4.管制状态。 九、制程管制 (一)何谓制程管制 1.制造什么产品? 2.如何制造? 3.制造方面决定以后，还须考核操作人员是否遵照这方法去做； 4.有时所决定之制造方法本身并不妥当； 5.产生不良品或制程有不正常现象发生时，应规定如何处置； 6.平时就应决定收集些何种数据，以便将来作为操作上进一步之改进； 7.拟订如上列之各种计划并查核是否依照计划进行。 (二)依照标准之操作实施 1.标准操作之理解与教育： (1)召集员工讲解； (2)现场实施指导； (3)与员工们举行研讨会。 (三)不良原因之处置 1.制程之不良可由如下之现象发现： (1)管制图上产生不正常现象； (2)发生故障，例如机械忽然停止； (3)制品产生不正常现象，例如不良品增加。 2.应采取之措施： (1)迅速去寻找发生故障之原因，不正常原因，并消除之，使恢复正常； (2)决定如何处理产品中之不良品； (3)检讨为何产品不良并预防类似情形再度发生。 十、重要问题之分析 (一)不良之各种型态 1.在现场产生不良品之原因： (1)接受订货之方法错误； (2)设计不良； (3)设备：工具或方法不良； (4)现场操作错误； (5)包装不妥； (6)搬运方式错误。 2.不良之型态发生： (1)从某一时间开始，继续发生不良(连续性不良)； (2)反复地产生不良(周期性不良)； (3)有时产生大量之不良(突发性不良)； (4)连续不断地产生不良(慢性不良)。 3.不良型态实例： (1)连续性不良的增加； (2)周期性不良的发生； (3)突发性不良； (4)慢性不良。 十一、重大问题之寻找法 (一)不良之解析： 1.依照不良之结果与项目分别收集数据； 2.依照不良之原因分别收集数据； 3.依照不良发生之位置别收集数据。 (二)分层之方法： 1.分层可以原料别、产品别、日期别、组别、班别、个人别、机械别、批别、可能发生问题之原因别、不良别或问题状况别； 2.分层收集数据之方法： (1)在另件制品之搬运箱做记号或附传票以避免混乱； (2)改良搬运方式、制品堆积场所、仓库等； (3