某集团公司房地产开发部人力资源诊断与建议.ppt

解决方案 导读 问题剖析 问题呈现 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 薪酬体系设立的原则是以岗位评价为基础，综合考虑其他因素得到一个持续、全面反映个人对企业贡献的补偿计划 员工绩效 职务技能高低 工作环境 企业价值观 工龄企业龄 企业负担能力 地区与行业薪酬 劳动力市场 岗位评价 外在因素 内在因素 薪酬的实质是企业对员工贡献的一种补偿，因此，薪酬制定要全面考虑员工对企业的各种贡献，即包含两部分内容：员工所处的岗位本身对企业的价值和该员工在该岗位上为企业创造的价值。 未来将采取一种当期与长期结合、稳定与浮动结合、岗位与技能结合的系统化的工资结构 月收入 = 收入 + 年底奖金 固定工资 + 绩效工资 保底工资 + 等级工资 + 其他 补贴 + 基金 + 保险 80% 20% 80% 20% 加大当期收入，及时对员工的贡献做出补偿 引进浮动工资，加大考核力度，浮动工资与考核结果挂钩 以岗位为基础，考虑员工技能因素 + 特殊贡献奖 工龄工资 + 学历工资 + 岗位评价采用评分法，指标分成4大类28小项，尽量科学合理地将岗位价值进行量化 个人努力程度因素 工作环境因素 知识技能因素 责任因素 岗位评价 根据开发部情况确定各项指标及权重 组建专家小组，选择了解开发部情况的各层次人员 试打分 调整指标、权重 正式打分 步骤一： 将所有没有管理职务（经理/副经理，主任/副主任,分公司经理等）的人员按照工作性质分成5个职系：工程技术职系，财会职系，销售/营销职系，行政事务职系，工勤职系； 步骤二： 根据每个职系内员工资历、外部职称、绩效等因素的不同，决定开发部对员工的聘任职称。绩效一般的员工按照外部职称聘任，绩优员工可以破格聘任，表现不佳者或者对公司的贡献不大的员工也可以降级聘任。即每个职系内部有3个职称等级； 步骤三： 将每个职称等级划分成个数相同的几个档次，每个档次代表岗位评价的一个分数范围，例如：一档表示岗位评价分数150分—180分； 步骤四： 根据岗位评价分数把每个岗位对应到初级职称的每一个档次，例如：150分—180分的某个工程技术岗位对应到工程技术职系初级职称等级一档； 步骤五： 根据员工聘任职称将每个员工对应到相应的职称等级，例如：在步骤二中评为中级职称且目前在150分—180分的技术岗位任职的员工对应到中级职称等级一档； 步骤六： 未来如果聘任职称没有变化，在每个加薪周期内，在同一职称等级中晋级或者降级；如果聘任职称发生变化，则按照步骤五对应到相应的职称等级中去，若调整后的级别低于当前职级，则按照就高原则保持当前职级不变，下一加薪周期再考虑晋级或降级。 鼓励不同职系人员专精所长，在自己本职工作领域努力进取，而不是为了加薪去争取管理职位 注：管理人员与工勤职系仅参与步骤四、五、六，且不涉及步骤六中有关职称等级的部分。 等级工资分等分级示意表 管理职系 工程技术职系 财会职系 行政事务职系 职级 初级职称等级 中级职称等级 高级职称等级 x档 3档 2档 1档 x档 3档 2档 1档 x档 3档 2档 1档 工勤职系 销售/营销职系 150 180 针对销售中心的收入有两种解决方案，两种方案各有利弊，但无论实行哪一种，都要使方案透明公开，拿的人安心，其他人放心 方案一： 销售中心所有人员均拿提成，但提成比例要适当缩小，销售中心内部各类人员提成比例要有差距。 利：收入重心向销售中心倾斜，从而显示开发部工作重心向销售中心转移。针对销售中心进行团队激励，提高整个销售中心工作绩效。 弊：非直接销售人员拿提成，无法真实体现其岗位的价值，造成其他部门同样岗位的员工的不公平感，员工积极性受到挫伤。 方案二： 销售中心除直接销售人员以外其他人员不拿提成，但是在岗位评价时应该考虑其较高的岗位价值。销售人员提成比例参考市场价格。 利：符合同岗同酬的薪酬设计原则，消除其他部门的不公平感。 弊：销售中心非直接销售人员与销售工作紧密相关，对销售工作有直接影响，收入降低会影响其积极性，进而迅速地反映到对销售工作的影响。 注：销售中心人员提成当月计提后发放70%，整个销售项目结束后，如果完成各项业务指标，再发放剩余的30% 本部人员年底奖金发放需要考虑开发部效益、部门绩效和个人表现，分公司的奖金发放参考本部的发放方法 确定开发部奖金总额 核定各部门的年终奖金总额 各部门完成工作目标的情况年度考核 根据开发部整体效益确定 年度个人绩效考核 各部门奖金总额 个人奖金 个人奖金 个人奖金 核定个人奖金 ∑个人工资总额×个人考核结果 个人工资总额×个人考核结果 部门奖金总额 ×