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大型国有跨国企业人才开发体系创新探究 　　摘要：90年代初中国石油集团公司走向海外，历经二十余年，中国石油海外油气业务规模迅猛增长，已经基本建成中亚、中东、非洲、美洲、亚太等五大油气合作区，完成了全球?鹇圆季郑?形成了中亚天然气、中俄油气、中缅油气及海上LNG四大跨国油气战略通道格局，在全球35个国家经营运作着91个项目，全球雇员超过56 000人，其中中方员工4900人。2015年海外油气作业产量当量达到1.38亿吨，权益产量当量达到7202万吨；截至2015年底，海外累计投入1174亿美元，累计回收803亿美元。然而快速的规模化增长，导致在人才培养上出现了“国际公司国内化”的问题，在队伍建设上存在着“自带队伍闯世界”的现象，在员工职业生涯上也存在着设计缺位，员工与企业共同发展在一定程度上表现出不协调、不可持续 “十二五”初期，公司提出了“人才强企”战略，建设能够满足跨国经营发展需求的国际化人才队伍，创新构建国际化人才发展体系成为摆在公司面前的一个重要课题。21世纪后，伴随着信息化浪潮，互联网+、大数据、O2O纷至沓来，网络以前所未有的力量影响着人们的工作和生活。同样，互联网、云技术也给企业国际化人才开发带来了无限可能。公司基于信息化创新构建的海外人力资源共享服务体系，也极大地推动了人才发展体系的建设 关键词：跨国企业 人才开发 高端国际化 人才队伍 体系构建中图分类号：F425 文献标识码：A 中国石油天然气股份有限公司海外勘探开发分公司（简称公司）是代表中国石油天然气集团公司（CNPC，简称中国石油）、中国石油天然气股份有限公司（PetroChina）负责海外油气投资业务的专业分公司，归口运营与管理中国石油海外勘探开发、长输管道、炼油化工、油库及加油站等海外投资项目。自1993年实施“走出去”战略以来，中国石油积极开拓海外市场，经过二十多年的发展，已经成为国际油气合作中举足轻重的力量和受资源国、国际油气公司尊重的合作伙伴，实现了规模与效益、速度与质量发展的统一，为保障国家油气供给安全做出了积极的贡献。截至2015年，已在全球35个国家，管理和运作着91个海外油气合作项目，建成了海外五大油气合作区；海外累计投入1174亿美元，累计回收803亿美元 在此过程中，公司适应海外业务的发展需要，以实现企业和员工的共同发展为目标，着力打造国际化、职业化、市场化的人才队伍，不断创新发展，构建了“协调开放、全球共享”的国际化人才开发体系 一、跨国企业人才开发体系创新构建的背景 （一）支撑海外油气业务发展的战略需要 海外战略需要人才队伍协调发展。海外油气生产运营管理与国内相比，投资环境复杂，经营风险高，需要科学制定并实施发展战略，加强投资与运营管理，注重风险防控，在谋求较好投资回报的同时，实现与资源国、合作伙伴等利益相关者的互利共赢。壳牌、BP等大型国际石油公司一直掌握着国际油气市场游戏规则的制定权和话语权。中国石油国际化经营与西方大型油公司相比起步较晚，在过去二十多年里，作为国际化经营的后来者，不断熟悉并掌握国际游戏规则，逐步提升话语权，努力在协调发展中适应国际石油经济的飞速变化 随着公司业务和体量的快速发展，传统的人才开发体系与国际化发展战略及规模难以匹配，国有企业在计划经济和国内市场环境下建立的旧有人才观无法满足现今飞速发展与变化的国际化、市场化竞争。归根到底，市场条件下企业的竞争取决于人才的竞争，人才是推动公司战略目标实现的必然选择。因此，在赶超国际先进石油公司的过程中人才队伍的规模、质量和结构应与公司发展战略目标相适应、相协调，人才开发体系及相关配套机制的构建越来越重要，成为大型跨国企业发展的核心竞争力 （二）实现国际合作与多元融合的需要 跨国经营需要树立开放的人才观。自1993年实施走出去战略以来，中国石油海外业务从零起步到与国际油公司比肩仅仅用了二十多年的时间。随着公司业务规模的迅速扩大，外籍员工和本土化员工的数量不断增加，公司与其他合作伙伴的各种业务往来越来越频繁，特别是与资源国政府、社区、合作公司及雇员的互动也越来越多，人才队伍的国际化、市场化、多元化趋势日益明显。能否通过人力资源开发与管理创新推进多元文化背景下的特色国际化队伍建设，促进稳定融合的油气合作关系，在很大程度上决定着公司国际化经营发展的成败 中国石油“走出去”战略的实施是以合作共赢为目标，海外油气业务人力资源开发与管理的创新与实践也同样遵循着与国际业务相同的发展规律。在全球人才市场竞争条件下，不断创新开发与管理模式，充分发挥自身比较优势、促进合作融合，不断加大对资源国人才的培养和员工本地化力度，逐步建立起了与业务发展相适应的多国、多肤色、多语言和多元文化的人才队伍和相应的管理体系 （三）顺应人力资源开发