ABC领航模型分析报告.pptVIP

1.1 数据限制对成果造成的影响 跟其他企业一样，事业部在刚开始推行ABC时，在数据收集上都会遇到一定的困难。目前数据的限制可以从两方面考虑： 资源动因数据 资源动因是指把资源分摊到活动的方法及数据。常用的资源动因有工时、人数、机器耗用率等等 在大部分ABC项目中，工时的统计往往是最困难的。主要原因是对记录工时的准确性没有信心，加上一般的工作范围很难准确定义，以至对记录工时产生抗拒 在领航模型建立的过程当中，我们一方面跟各部门的领导人员讨论和确认活动，另一方面在数据收集和计算成果之后，我们仍需不断与各部门人员沟通，以尽量确保模型的完整性和准确性 在把活动成本计算以后，我们已经与各部门的领导和人员进行调研，确认成果基本上能够反映各部门的实际情况 2.1 数据限制对成果造成的影响（续） 活动动因数据 活动动因是把活动成本分摊到成本目标。就一般情况而言，活动动因应该反映活动数量（例如：注塑这项活动的动因应该是产品的注塑次数）。 由于事业部目前某些活动的动因数据并没有历史纪录，所以在建构领航模型的时候，我们只有选择次选的动因作为分摊的基准。而在另选动因的过程当中，我们和各部门人员一同考虑动因对成本分摊所可能造成的影响，希望尽量避免把成本目标的计算结果扭曲 长远发展 针对数据的问题，行政管理部陈国洪部长已定立改善计划，事业部可以结合ERP、CMP和ABC三个糸统，全面推行流程管理。其中ABC软件可以从ERP及CMP里提取数据，以计算活动和成本目标的成本。（详情请参考6.持续推行ABC/M的方向） 4.2 成本及资源 根据财务部的成本数据，我们把14个事业部的部门/产品公司在预算报表中的成本项，归类成为37个资源库。下图显示其中16个成本比较高的资源库，内销部门的资源库（返利、促销、物流和客户服务）的成本比较大。 内销的客户服务费用资源库包括了估计的售前维修费约一百万元。因为售前维修费是年底结算的费用，在1-4月间并没有产生，故此我们根据不同客户在1-4月的退货率评估得出一百多万元的成本。 由于这项费用现时还未存在，我们在活动分析中会把这一项费用先减去，以达到数据的一致性。 4.2 成本及资源（续） 在领航模型的总成本是3,742万，这并不包括生产的物料成本。内销（68%）和外销（3%）占总成本超过70%，而配件和总装车间的成本占了总成本的18%。由此可见，事业部的资源主要是耗用于生产和销售，而投入在负责价值链前端工作部门的资源则较少。 （有关详细的价值分析，请参考第五节“ABC领航模型的分析”。） 4.3 活动 活动是整个ABC/M的核心，分析活动有助了解事业部的资源分配和基本流程。根据领航模型的数据，我们发现整个事业部的活动成本集中在24个活动。这结果有两个主要的意义： 事业部管理层应把降低成本的力度集中于这24个活动， 7.57%的活动（总活动数量为312个）耗用了80%的总成本，这与80:20定律相差颇远。在未来优化模型的时候，领航模型中成本较低的活动可以合并，以减少收集和统计数据的资源投入 4.3 活动（续） 把成本最高的首24个活动列出来，我们发现它们主要集中于配件车间及国内营销部。这结果基本上与资源分析的一致，反映了事业部在生产前段和客户界面所花费的成本比较高。此外，这也代表了事业部之间的合作与支持不明显，以至资源耗用多的部门，活动成本也就比较高。（有关详细的活动分析，请参考第五节“ABC领航模型的分析”。） 4.4 成本目标 基于领航模型的概念框架，主要的成本目标是产品与客户。下图是领航模型中具体产品的单位成本，其中三款电磁炉的成本是比较高的，主要原因是它们的配件费用较其他产品为高，而大部分的产品的单位成本都不足100元。在分析产品单位成本的时候，有两点必须注意：1）产品单位成本不包括销售成本，所以产品的利润需要考虑到销售予什么地区/客户，2）其它销售量较低产品的单位成本可能比较高，这主要是由于每件产品分担了较高的固定活动成本如排产、转产等。 4.4 成本目标（续） 正如前文所述，要了解产品销售的实际利润，必须要考虑到销售成本。根据目前国内营销部的成本台帐，销售的成本主要是按地区/分公司来区分的，由于大部分的成本项目没有客户的明细记录，所以领航模型主要是按销售金额或销售量把成本分摊到客户。 下图是不同地区的销售总成本，事业部目前的市场主要集中于广东，故此它的销售成本也随之而增加。由于运输成本会反映在价格上，影响产品的竞争力，所以在远离广东的地区的销售也会相对比较少，总销售成本也就较低。 4.4 成本目标（续） 下图是领航模型中具体产品的利润。这个利润的数据是利用销售记录中产品的平均售价，减去Oracle ABM软件所计算的产品单位成本（包括生产和销售成本），把单位利润乘以产品的销售量所得到的。在计算成本的过程当