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正 大 光 明 公 正 無 私 * 該休假就休假—樂趣 要做好成功率很低的事情,就必須有源源不斷的熱情、興致、風趣甚至耍樂在其中.簡言之,前提就是要有苦中作樂的本事. 一個健全的公司最好的徵兆之一,就是 員工在努力工作時得到多少樂趣. 低創新和高流動率最明顯的徵兆,就是開始聽到有才能的人說:「不再好玩了.」 我不在乎企業能變多大,或計畫有多偉大, 如果組織裡沒有歡樂,那所有希望都免談了. 鮑爾風範p266-267 正 大 光 明 公 正 無 私 * 該休假就休假—鮑爾原則 力求平衡. 充分掌控樂趣. 別為工作時數而延長工作. 優先為同人打造平衡、有趣的環境. 鮑爾風範p272 正 大 光 明 公 正 無 私 * 迎接孤寂—高層必然寂寞 你的決定也許反映了很多人的意見,但是採取行動的是你,而這些決定的後果如何,都將由你來承擔. 他回憶在一九九八年準備出兵巴拿馬推翻強人諾瑞加時的一段心路歷程: 出兵前一夜,我獨坐在轎車黑暗的後座,往回家的路上奔馳,內心澎湃洶湧. 我正在發動一場戰爭,是我促成開打的,一場一定會流血的戰爭.我做對了嗎?我的建議好嗎?我們會遭遇到怎樣的傷亡?有多少平民百姓會在戰爭中喪命? 鮑爾風範p275-276 正 大 光 明 公 正 無 私 * 迎接孤寂—寂寞不是藉口 真正的領導人會毫不遲疑的負起所有該負的責任. 他們不在事後找藉口、待罪羔羊或墊背人. 負責任的領導人會自行承擔挫敗和失誤,然後建設性地專心分析問題並加以解決. 若領導人還能再做到榮耀分享,那就更有力了. 鮑爾風範p277-278 正 大 光 明 公 正 無 私 * 迎接孤寂—化解寂寞 寂寞是領導經驗中不可或缺的一環.這種經驗每一次都像烈火淨化,幫助領袖迎接下一個危機. 化解寂寞的方法是: 事前釐清要做的每一件事,一定要讓組織在執行前知道我的想法,完全釐清細節與責任歸屬. 據說拿破崙在採取重大行動之前,會把他認為是他下士(有屬下的最低階幹部)的人找來.他會口述他的命令給這位士官聽,並叫他解釋他認為這些命令是什麼意思.如果士官說對了,拿破崙就知道軍團裡的每位軍官和士官都了解了這些命令. 清楚的溝通是有效的工具,在危機時刻,領導人必須明確指出該做些什麼. 鮑爾風範p279 正 大 光 明 公 正 無 私 * 迎接孤寂—做最佳示範一 鮑爾堅持:「領袖就是榜樣,無論是在軍中或者民間,組織裡其他人都會有樣學樣, 不是聽領袖說什麼, 而是看領袖做什麼?」 鮑爾風範p279 正 大 光 明 公 正 無 私 * 迎接孤寂—做最佳示範二 鮑爾說: 你可以去發一堆備忘錄或說些動聽的話,但如果組織裡的其他人沒有看到你每天全力以赴,他們也不會努力工作. 鮑爾風範p281 正 大 光 明 公 正 無 私 * 迎接孤寂—鮑爾領導嘉言 鮑爾說: 領導統馭不是階級、特權、頭銜、金錢,而是責任. 鮑爾風範p281 正 大 光 明 公 正 無 私 * 迎接孤寂—鮑爾原則 高層必然孤寂. 領導要以身作則. 知道何時退出. 領導統馭說到做到,就是責任,而且是最終的責任. 鮑爾風範p285 * 正 大 光 明 公 正 無 私 * 用人原則—離職品格 有品格的人不只在接受工作時做出正確的決定, 離職時也光明磊落. 鮑爾風範p200 正 大 光 明 公 正 無 私 * 用人原則—衝勁 有一次鮑爾對國務院人員說:「我會設法讓事情加速運作,並加速排除障礙.」這就是衝勁. 他相信,卓越的領袖較能激發其他人的衝勁.因此,盡量挑選那些不但能自我勉勵,還能激勵僚屬的人來作為領導人. 鮑爾向有新發展事業的人說:「管理是科學,領導是藝術.我很想知道誰是領導人才,能夠真正地帶動別人.」 鮑爾風範p200-201 正 大 光 明 公 正 無 私 * 用人原則—身心平衡 鮑爾不認危領袖應該壓抑強烈的自我意識. 選擇那些有自信、當別人知道他們的成就時也當之無愧的人. 鮑爾尋求不會自我膨脹,不在乎媒體報導多寡的人.鮑爾指出:「要有眼光,保持謙遜的態度.」這就是身心平衡. 身心平衡也代表自覺. 身心平衡的人知道何時該衝鋒陷陣,何時該按兵不動、重新調整陣容,並結交可以截長補短的新盟友. 鮑爾風範p201-202 正 大 光 明 公 正 無 私 * 用人原則—身心平衡的領導人 在結束奇異的事業前,威爾許大膽安排資歷淺(但精通網路)的小職員教他上網.現在奇異上下都將「資淺教資深」的做法奉為圭臬. 沒安全感的領導人,多半是身心失