拉夏贝尔合伙人制度2016.docxVIP

一向被视为服装领域“黑马”的拉夏贝尔（股份代号：6116.HK）开始试水“店铺合伙人”制度。拉夏贝尔高级常务副总裁胡刚告诉《中国经营报》记者，“拉夏贝尔的店铺合伙人制度，是让每位店员成为‘店铺合伙人’，根据店铺业绩参与分享企业经营成果。其中，员工薪金的计算方法由原来的‘固定工资+佣金’形式调整为多种‘与经营成果挂钩’的形式，其中一种采用‘公司根据店铺往年销售情况设定店铺整体薪酬回报占店铺销售额的比重，店长和店员共同分享店铺所得的薪金总额’的形式。”　　据了解，拉夏贝尔从2014年12月起在全国5600多家全直营门店中的上百家门店中试行了这一制度，并很快在今年1月15日正式宣布全面启动其店铺合伙人制度 （Partnership Incentive Programme）。　　专业人士表示，“这看起来是一种类似开放加盟的模式，但从拉夏贝尔当前的制度设计来看，店铺合伙人制度中的‘合伙人’不需要像加盟商一样承担进货的风险，所以在责权利方面，店铺合伙人制度还仅仅是一种激励导向。目前其对业界的影响仍有待观察。”　　新模式尚待优化　　神秘的“店铺合伙人”制度　　众所周知，“合伙人”一词主要出现在律师、会计师、咨询师等咨询服务行业，合伙人通过提供自身高水准的服务来赚取收入，同时也把自身的收入与机构的品牌紧紧地绑在一起。合伙人一方面要开拓市场，赚取收益，另一方面还要关注成本和风险的控制。　　对于拉夏贝尔来说，神秘的“店铺合伙人”制度，与上述的合伙人机制也有类似的方面，比如当店铺的店长和店员成为“店铺合伙人”之后，其关注的视角也将从单纯的“销售额”指标转向关注公司的“成本控制”以及“盈利能力”。　　胡刚告诉记者，“在服装产业，一般的店铺导购员关注的只是自己的销售额，对于服装是否打折，打几折售出并不关心。很多时候，导购员反而期待打折，因为折扣越大越好卖，最终完成销售额拿提成就行。但对服装企业来说，折扣越大意味着企业的成本占比就越高，盈利空间就越小。所以，合伙人制度有助于帮助店长和店员从‘销售额’指标转向考虑‘成本’‘利润’指标。”　　反映在考核体系上，店长和店员共同分享店铺所得的薪金总额，这是一种正向的激励机制。　　“这一制度最大的优势就是强化店长和店员作为合伙人的归属感，进而促使他们从企业长远发展的角度来考虑问题。举例来说，以前店长对一个店铺的经营意识，包括营销、用工等通常关心不够，新制度会改善这一方面。同时，这样的制度设计就是要在一个可行的范围内给店铺合伙人更大的自由空间，提升店铺的管理能力和经营活力，让每一个店铺成为自主经营管理中心，实现绩效最大化。”胡刚说。　　同时，主动营销、多角度的成本控制也成为制度的期待之一，比如可以重复使用的海报，有效的打折信息等应该会被很好地保存下来，而不会因一次性使用而丢弃。　　拉夏贝尔常务副总裁王勇表示，“此制度解决了一系列经营管理方面的瓶颈，包括员工离职率下降、商品周转加快和顾客服务素质大幅上升等，不但提高了运营效率，有效应付新客户群，同时增加顾客满意度，对提升公司整体销售业绩大有帮助。”　　值得注意的是，拉夏贝尔之所以在试行店铺合伙人制度一个月之后就在全国正式全面推广，原因就在于在试行过程中，员工们的热情逐步趋向高涨。　　“目前我们正在将此制度加速推行，并同时根据实际执行效果，将制度进一步优化和改进。最终全公司凡是适合合伙人制度的单位原则上都会推行。”胡刚说。　　据胡刚透露，目前拉夏贝尔内部有多个推广方案，有的以销售额为中心，有的则以店铺利润为中心，从多个方向上进行不同的探索，希望能最终找到一个更切合实际的方案。　　业内人士表示，“这有点像互联网时代的试错和迭代的机制，看到了问题和机会，企业会出台相应的制度去调整，但哪种机制更合理，还得由市场说了算，关键是企业能保持一种开放的心态，勇敢面对问题。”　　举例来说，目前服装行业普遍面临消费者个性化需求和制造成本之间的矛盾，同时库存压力明显，加上制度老化，直接导致了很多服装企业的人效和坪效普遍偏低。而更多服装企业则纠结于如何提升坪效和人效的困惑之中。　　国美电器总裁王俊洲曾对国美电器之所以可以不断提升坪效有一个经典的描述，那就是不断提升企业经营差异化商品的能力，而这一能力背后，除了国美电器与供应商的良好关系之外，对终端数据的把握也非常重要。　　由此，不难想象，通过店铺合伙人制度，拉夏贝尔的店铺合伙人可以将终端消费数据，尤其是消费者的偏好等建议更好更直接地反馈总部，可以最大化地帮助企业获取这种差异化的商品经营能力。而胡刚也表示，“这将是我们所期待能实现的一个目标。”　　不过，也有人担心这种制度的实际效果能否达到，上海良栖品牌管理有限公司总经理程伟雄坦言，这种合伙人模式应用于创业型小公司无可厚非，但对于拉夏贝尔这种已经颇具规模的上市公司而言作用不大。　　不对外开放加盟