第四章市场营销环境.pptVIP

伊士曼·柯达 分享照片 将照片存放在光碟上 购买附件 购买相机 购买胶卷 拍照 数字化操作照片 下载和选择照片冲印 冲印和得到照片 奥林巴斯 富士 斯内普菲什 摩托影像 地区 西雅图冲印世界 奥福多 舒特富利 阿道比 直接 竞争者 惠普 齐城 英特尔 相机世界网络 间接 竞争者 伊士曼·柯达的竞争图 ◎每个竞争者在市场上追求什么？每个竞争者的行为推动力是什么？ 竞争者的目标由多种因素确定的，其中包括：规模、历史、目前的经营管理和经济状况。如果竞争者是一个大公司的组成部分，还要知道它的经营目的是为了成长，还是榨取利润。 一个公司还须监视它的竞争者的扩展计划。 ２ 评估竞争者的目标 戴尔 个人用户 商业和工业 教育 个人计算机 硬件 软件 图 一个竞争者的扩展计划 ３ 判定竞争者的战略 区分战略群体有助于认识以下3个问题: ? 不同战略群体的进入与流动障碍不同 ? 同一战略群体内的竞争最为激烈 ? 不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争 一个公司必须不断地观测竞争者的战略。富有活力的竞争者将随时间的推移而修订其战略。 群体A 经营范围狭窄 生产成本低 服务质量非常高 价格高 群体C 经营范围适当 生产成本中等 服务质量中等 价格中等 群体D 经营范围广泛 生产成本中等 服务质量低 价格低 群体B 经营范围全面 生产成本低 服务质量好 价格中等 高质量 低质量 高度纵向一体化 纵向一体化 只从事装配工作 家用电器行业 的战略群体 首先，各战略群体设置的进入壁垒的难度不尽相同。第二，如果公司成功地进入一个组别，该组别的成员就成了它的主要对手。 返 回 专 论 两个挑战者——百事可乐公司和山叶公司 是如何从它们各自的市场领先者手里挣得市场份额的 百事可乐攻击可口可乐 在第二次世界大战之前，可口可乐统治着美国的软饮料行业。那时的确没有值得一提的第二位的公司。“在可口可乐的意识下，百事很难有一点被认知的火花。” 百事可乐是一种新饮料，制造成本比较低，与可乐相比口味较差一些。 百事主要的销售宣传要点是用同样的价格可以得到更多的饮料。百事在它的广告中强调“五分钱可买双倍的饮料”。 百事的瓶子不美观，瓶上贴着纸制标签，搬运中经常被污损，从而造成一种印象，认为百事可乐事第二流的软饮料。 专 论 第二次世界大战间，百事和可口都随着美国国旗飘扬在世界各地而同时增加了销售量。战后，百事的销售与可口可乐相比开始下降。百事可乐的问题是有很多因素造成的，包括它的不良形象、较差的口味、马虎的包装和差劲的质量管理。而且，由于成本增加，百事不得不提高售价，这使它的成交条件不如从前。在40年代末期，百事的士气相当低落。 在这关头上，商界素享盛誉的艾尔弗雷德·N·斯蒂尔出任百事可乐的总经理。他和他的同僚认为，他们的主要希望是在于把百事可乐从可口可乐的廉价仿制品转变为第一流的软饮料。他们也承认这个转变需要若干年的时间。他们设想了一个向可口可乐发动的大攻势，这个攻势分两个阶段进行。 第一个阶段，从1950年到1955年，采取下列步骤： 第一，改进百事的口味。 第二，重新设计和统一百事的瓶子和商标。 第三，重新设计广告活动以提高百事的形象。 第四，斯蒂尔决定集中进攻可口可乐所忽视的购回家市场。 最后，斯蒂尔选定25个城市进行特别的推销以争取市场份额。 到1955年，百事可乐所有的主要缺点都被克服，销售大量上升，于是斯蒂尔准备了第二阶段的进攻计划。 第二阶段计划包括向可口可乐的“堂饮”市场发动直接进攻，特别是对迅速成长的自动售货机和冷瓶细分市场的进攻。 另一个决策是引入新规格的瓶子，使购回家市场和冷瓶市场的顾客更感方便。 最后，百事可乐对想要购买和安装百事可乐自动售货机的装瓶商提供财务帮助。 从1955年到1960年，百事的这些行动大幅度地增加了销售量。十年之中，百事的销售已增长了四倍。 山叶攻击本田 在20世纪60年代初，本田在美国已建立了摩托车品牌第一的地位。它的轻型摩托车十分引人注目，口号是“本田轻骑者是最高尚的人”，它把一个有闯劲的销售组织和分销网点结合起来，以大大扩展这总的摩托车市场。 另一个日本制造商山叶决定进入这个市场以对抗本田。 它的第一步就是研究本田的弱点，这包括某些经销商变得富裕和懒惰、鲁莽的管理变化、因未得到特约代销而失望的经销商和他们的摩托车在机械性能改进上的失败。 山叶对被本田拒绝的经销商以最优惠的特约代营权，以及利用一只热情的销售队伍去训练和激励这些经销商。 他们改进他们的摩托车以便能声称和表明它在机械性能上达到十分优越的地位。 他们在广告