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中国企业面临的三个困惑 1、企业家角色的困惑。 企业家常常把企业变成自己的家 2、企业定位的困惑。 企业是企业家的衍生物还是独立的生命体？ 3、职业经理人角色的困惑。 保姆？管家？企业内部老板？ 企业因情感而深陷冲突 一个能够让企业独立成长而不被过去的 情感所束缚的企业才是一个有生命力的企业。 寻找像老鹰一样的企业 把三星的精神与个人联系起来，我发誓将倾注我的财产、名誉和生命，竭尽全力将三星发展成为世界一流企业。 ——韩国三星集团总裁李健熙 中国管理10大解析之九 企业战略的解析 战略并不解决所有问题，企业的竞争力来源于战略变为行动的能力，或者说战略本身就是企业的核心能力。 需要战略回归到企业经营的基本元素上，回归到战略的思维上，回归到最基本的层面上。 回归经营本质的基本元素 顾客的价值 有竞争力的合理成本 有效的规模 具深度人性关怀的盈利 / 回到战略务本 战略“务本” 做最基本的项目 让基本面成为企业团体的力量 归零：思考基本层面 1、看企业的努力方向是否和行业发展的内在规律相契合？ 2、看他们在如何设计产业链？ 3、看他们是否具备创新能力、速度能力和全球化的能力？ 做基本的项目 市场要素 产品要素 技术要素 资金要素 组织要素 人才要素 让基本面成为企业团体的力量 新的竞争世界中3条真理 不同的顾客购买不同的价值。不要企图在各方面都表现一流，必须找准自己的顾客对象，专注于自己的价值目标 价值水平不断提高，顾客的期望也会随之升高。所以只有力争上游，才能保持领先地位。 要提供一种无可匹敌的独特价值，必须有一套专注于这一价值的超一流运作模式 中国管理10大解析之十 中国企业未来的解析 推进全球化的进程不能够仅仅以参与全球化的分工作为标志，一个更为深刻的要求是我们可以步入全球化——以自己的产品、自己的企业、自己的能力！这不能够界定为是一种理想，而必须是一种努力方向，而这个方向也正是中国企业的未来。 中国企业持续竞争力的问题 不盈利，企业没必要存在； 不能只顾管理理念而放弃了战略思维； 没有专业化便没有意义； 企业文化建设要实现业绩导向、创新导向和愿景导向的逐步提升； 更需要培养职业意识； 价值分享的可能； 正确理解社会责任； 不要求大，长大是自然的事情； 经理人要始终如一交付企业价值； 企业家的自我封顶。 房地产E网 中国企业的成长方向 行事基于战略、谦卑的英雄领袖； 适应变革和基于知识的管理； 基于价值链的营销方式； 强调一致性的利益共同体； 造就创新的企业文化； 基于创造顾客价值的核心竞争力； 善于体认趋势的快速反应机制； 开放而敏感的辨认航向。 21世纪企业的 八项商业本质 结束语  前20年是中国企业运气的年份， 后20年将是实力的年份， 而获得实力的基础，就是回归到企业最基本的层面去做工夫。 处在不确定的商业世界 组织不再是一个“封闭的系统” 组织的经营环境已经不再是稳定的状态 组织中不再存在明确的杠杆 现实的特征 管理者需要学会混沌的思维方式 组织需要构建自己的弹性能力 在组织内部打破均衡状态 实现组织学习 解决方案 中国管理10大解析之三 组织结构的解析 20世纪80年代，中国企业流行集权的机构，各个企业纷纷构建集团公司； 90年代的中期，构建事业部制的公司，企业开始步入分权的结构； 2000年，很多企业开始扁平化的尝试； 2005年，又有企业开始进行转向网络结构的努力。 组织结构的局限性 组织结构是指对于工作任务如何进行分工、分组和协作。 企业或其他组织都面临着“追求效率和追求长期适应能力”这两者之间的一个深刻矛盾。 组织结构的功效 组织结构所要解决的问题是权力与责任关系是否匹配的问题。 组织结构的功效 组织结构更要依据责任而不是权力来设定 中国企业在组织结构设计上常常犯的4种错误： 1.“面朝董事长，屁股对着顾客的结构”（韦尔奇） 2.条块结构 3.矩阵结构 4.扁平化结构 组织结构的局限性：??? ??? 第一，稳定的组织结构意味着稳定的信息收集和加工渠道。 第二，稳定的组织结构形成“路径依赖”现象。 第三，一个稳定的组织结构常常产生稳定的利益集团。 第四，一个稳定的结构是产生官僚的温床。 组织结构的功效 ：??? ??? 1）组织结构所要解决的是权力与责任关系是否匹配的问题 ； 组织结构的纵向设计是界定权力指令的，同时也就界定了责任和权限，