世界500强的采购原则.ppt

大店销售管理 前言我们的业务以及供应商的业务全球化程度在与日俱增，运营环境的竞争也日趋激烈，这使得我们有必要持续地重新审视和重新确定采购在我们组织内的作用。为达到我们的业务目标，同时保证产品达到预期的质量标准和竞争力以及提高财务上的利润率，我们需要把采购完全整合到公司策略中，因此现在就必须认识到采购是一个集团的职能，而不是仅限于某个市场或某一业务的职能。这将使得我们能够最大限度地扩大该职能的范围，更重要的是能够最大合理化地发挥总体采购费用的杠杆力量。因此，采购不能再继续被局限在原材料和包装材料范围，它还必须着重服务和间接材料的获取并在其中起到领导作用。采购应成为整个供应链的一部分来运作，并致力于达成优化总体成本的目标。本文件确立了一套非常均衡的公司采购原则，强调了根据我们核心价值观．优化同供应商关系的需求(如流程的改进，市场信息情报，技术等等)，使供应商不再局限于传统的供方角色。本文件并未试图回答”如何购买”的问题，而是设立了一套原则．使所有进行采购工作的人能更好地理解公司的采购哲学。它还为其它与采购人员打交道的职能部门以及供应商提供了指导原则。 彼得·包必达 首席执行官 引语以取得所有权的最低总成本策略性地采购最符合它们应有用途的材料、货物和服务 目标读者 本文件面向所有直接或间接与雀巢采购职能交道的人员、公司和组织。 采购目的 作为第一环节积极参与完整的供应链，其目的在于： —为雀巢提供可持续、可量化并且富有竞争力的优势，注重专业性并保证得到优质的供应和使得所有内部客户完全满意 —充分发挥雀巢购买力的杠杆作用 一满足公司对完整、及时和高效供给材料、货物和服务的需求； 一为公司的±曾长和盈利作贡献．同时持续改进供应商提供的服务水平(比如：减少从订货到货物送达的时间或增强供应商的灵活性)； 一同供应商发展注重价值、超越传统价格观念的关系(即：创造价格以外的价值) —培育供应商之间的竞争机制： —持续考察供应商的绩效、可靠性和生存力。 采购范围 一包含涉及第三方的所有雀巢花费(不包括产品交易费用)： 一发挥信息、智能的作用，即与材料、服务及供应物相关的所有事务方面，作为获取知识的源泉。 组织和结构 汇报方向 只要有可能，采购就应作为供应链或运营管理的一部分。当采购无法直接报告给供 应链或运营管理的负责人时，它应破例报告给首席财务长或财务及行政负责人。 组织和结构 组织和结构 共享服务中心 通过扩大地理区域和业务范围最大程度发挥类别的杠杆作用，在可能的情况下采购必须实现跨公司、跨部门和跨市场的共享。采购的共享服务中心概念是有效而且适宜的，应当取代而不是额外附加于现有的采购结构． 责任 策略性采购员负责以下方面： 一发展可靠的供应商； 一决定寻找供应商的战略和战术并遵照执行； —管理所买材料、货物和服务的价格和总成本，包括参与决定库存目标： —确立和管理合同及框架协议： 一为新产品开发作贡献： 一为雀巢利益而引导供应商技术和资源； 一保证质量标准； 一保持对市场的了解，学习产品知识并尽可能与竞争标杆比较： 一保障属于雀巢和供应商的专有技术的保密性 权力限度 各雀巢组织负责确定其采购员的权力范围。确定采购员权力的主要标准是： 一事先确定的产品／服务范围： —有效期： —金额限制； 一以上任意组合． 采购员不能审批和支付货款。对原则的任何例外必须由管理层同意。 计划和策略 在商业环境中雀巢的采购量是一种杠杆力量，它在许多花费类别中具有的影响力和重要性在不断增强，要发挥利用这种力量就要求我们要和过去任何时候一样重视计划和策略决定。我们需要认清的是供应市场不是或不会总是过剩或供大于求，所以通过良好的采购计划和策略实施来保证长期富有竞争力的供应，对于实现雀巢的增长和盈利目标是至关重要的。 计划和策略 计划和策略 寻找供应源 在良好的业务实践和相互信任的基础上，雀巢致力于积极与供应商保持密切和巩固的关系。这种关系在本质上应是动态的．并必须确保供应商长期的竞争力。 雀巢认可和鼓励供应商在创新、创造性以及确定新业务提案时所起的作用，这将提高双方公司的价值和促进双方的成长。雀巢还把供应商看作重要的信息来源，依赖他们的客观性和专业性。关系进一步发展后．它可以变成首选供应商的关系。 在多数情况下，由采购部门总体负责与供应商的关系和交往。 系统 及时准确地获得系统化的信息是有效采购运