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培训与企业战略 企业发展的四个层次 从岗位分析入手，发现培训需求 能力素质 培训路径图: 根据公司发展战略制定出公司的技能体系，然后依据技能体系，制定出所有职位的培训路径图。向全体员工公布。 老板对培训的看法，培训如何获得管理者支持 老板不给钱，员工不愿学，工作完不成还给挨骂 员工的情况差异很大，找不到合适的课程 内部讲师不愿意讲，外部讲师请不起，怎么办 到了年底一总结，培训效果看不出来，交不了差呀 安排了内训课程，可是当天很多人不能参加 我们该什么办 培训政策举例 开课前10天停止接受培训报名申请。 员工如果想取消已经申请的培训，务必于开课前3天取得部门经理同意并通知人力资源部。 缺席者记警告一次，并不得参加本季度任何培训 公司规定的强制培训，任何人都必须在规定的时间内完成，否则不得转正或不得有年度加薪。 培训费管理规则 7月新毕业大学生集中入司 春节后还有一些零散入司员工 公司要求做一次象样的培训 老板要求三天内出培训整体方案 在申请培训之前，你预想到了没 培训评估Level 1～ Level 5 部门经理的访谈应包括: 您觉得您的员工在培训结束后有哪些具体应用? 比较他参加培训前后的技能差别，这些应用对他本人的工作或您部门的工作有多大程度的帮助? 您觉得他有哪些成功的应用案例可以与别人分享? 在他应用的过程中，您为他提供了哪些指导 您希望此门培训有哪些可改进的地方? 如何进行年度培训审核？ 年底培训审核：连同工作目标。 除员工参加完每次培训后都与部门经理沟通自己的行动计划、人力资源部跟踪实施情况外，年底部门经理与员工审核工作目标完成情况的同时，同样要审核员工的个人培训及发展计划的实施情况，从而再次为人力资源部提供培训效果的评估。 为什么培训没有效果？ 实施培训工作的基本程序 制定培训计划 评价有效性、评价效益性 确定培训项目 设计课程、选定方法、准备条件、指定人员 评估培训效果 培训实施 形成培训记录 调查学员需求 No Yes 决策者批准 ? 实施培训 个人年度培训与发展计划 培训需求分析 建立企业培训体系 上帝排序 上帝的需求？、痛？ 需求的共同点 培训的评估 谁是我们的上帝 培训记录 企业培训计划与实施管理流程 一个半月后HR同参训者访谈（依据本行动计划） 制定培训预算 （附培训计划及预算报告） 制定企业培训的远景及其战略 Yes 参训员工/经理访谈 改进计划 培训效果影响力分析 经理经验谈 企业培训的解决方案： 培训实施 培训政策 企业全年培训日历 Yes 培训路径图 花钱培训后员工离职企业手损失怎么办 培训能给企业带来什么 员工抗拒培训造成效果不好怎么办 其他费用都没有，没钱给你们做培训 培训是否是形式而走过场 有无比培训更好的解决方法 Level 1 反应 Level 2 学习 Level 3 行为 Level 4 结果 学习过程 应用过程 培训的运作 培训的转化 Level 5 投资回报率 为什么培训没有效果？ 需求 目标设定 培训顾问 教材 公司/主管 管理 1.未真正掌握重点 2.方法不对 3.没有需求分析 1.未与业务结合 2.未与人事结合 3.没有追踪改善 1.课程目标不明确 2.为培训而培训 3.目标未配合政策 1.公司文化、风格 2.主管排斥培训 3.工作压力大 1.表达不足 2.专业不熟 3.不生动、欠互动 1.内容不务实 2.表现单调 3内容不符需求 武汉莱德咨询有限公司 高效的培训管理 产品与服务 组织的核心竞争力 部门的能力 个人的能力素质 企业愿景、使命、战略目标、价值观 培训 行为 结果 绩效 时间 大部分公司培训的实际情况 创业阶段 初步涉及 整合阶段 引如课程 规范阶段 资源建设 精细阶段 完善体系 培训体系的初步阶段 创业期 管理不规范 以生存为重点 业务和销售培训为重点 内部培训为主 负责人兼职较多 凭领导的感觉做事 无法明确经费预算 效果无法评估 企业特点 培训特点 存在问题 明确培训负责人 加强计划性 加强人事体系建立 市场 销售 专业知识 管理人员基础能力培养 组织规范化 管理人员专业能力提升 体系建设 培训重点 发展方向 初步规范管理 规模快速扩张 管理和全员培训 外部培训为主 有专职培训负责人 以补课和应急为主 培训评估难以实施 专业水平较底 企业特点 培训特点 存在问题 培训机构的建设 课程体系完善 培训管理建立 全员培训开展 新员工等等 培训队伍建立 推进企业管理规范 培训应用和评估 体系建设 培训重点 发展方向 培训体系的引入阶段 开始规范的运做 管理基本实现规