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餐饮业细分市场doc
餐饮业细分市场
社会交往愈加频繁,各种交往的质量和目的都表现出不一致,消费选择也会带有倾向性。客人需求和偏好差异愈加明显,细分是为了发现未被满足的需求并预测大众的喜好。
酒店资源、销售人员的时间、精力都有限,把握全部市场明显可能性不高,做强区隔更细的市场便是较为务实的做法。
细分市场的实质是将大市场分成若干个小市场,每个小市场又都有类似的需求与特点,让企业可以在更为擅长的平台上运作,是营造品牌、建立竞争优势的基础。
行业竞争激烈,使进一步区隔市场更为必要。否则,处于同一个市场(尤指主流市场)、同一个产品界面,不仅加剧供大于求的竞争态势,也使产品、服务同质化,甚至企业同质化现象更为严重,最终引发大规模的行业价格战。此点我们可在家电、通路业得到惨痛的教训。
细分市场的三个关键:
舍得:确立放弃与保留
平衡:协调市场机会与企业把握机会的能力
个性:没有特色就丧失了存在的价值
很多投资人有一个误区,认为细分后市场空间不够大,会减少发展机会。果真如此吗?典型案例分析——“西式快餐”。
提起“麦当劳”、“肯德基”,很多人认为重点是学习管理经验,其实不然。如将麦当劳与肯德基的管理制度引入中式大酒店,可能弱不禁风,因为西式快餐服务内容少,程序简单,除问候、买单外,与客人几乎无其它接触,但品种单一的构架使得量化管理得以实现。中餐业主应得到的启发是西方经营理念中的取舍观,细分化的市场甚至做强一个品种都能闯天下。中式餐馆企业占有欲太强,酒店越开越大,品牌愈加繁杂,以致制约、控制越来越难,盲区相应增多,漏洞随之更多,投资只解决了就业难,为房东赚回了房租。
细分市场对大多数餐饮从业人员而言是一个新概念,为便于理解,先以服务、价格为变量绘制图表。
现以六家酒店为例,分析新的市场区隔:
高 服
Ⅱ 务 Ⅰ
·企业4
· 企业1 ·企业2
低 ·企业3 价格 高
Ⅲ · 企业6
·企业5
低 Ⅳ
横坐标是价格,纵坐标是服务,由坐标原点向外递增。图中中心点代表服务一般、价格适中。
变量分析时设定一个地域范围,即产生相对竞争的有效距离。在此范围内有六家餐饮企业,按提供服务的质量评分和产品价格,在图中分别做了标示。
图中可见其中四家企业相对集中,价格、服务策略相近。根据市场区隔,图中一、三象限相对较空,某种程度而言市场预留了提供低价位、低服务和高价位、高服务的空间,允许有新企业加入,尤其是低价位策略将培育出成长的企业。如行业经过一个相持阶段,在下一次增长期来临前,图示企业2的上方,即高服务、高价位企业将获利巨大,成功的把握更高。
图示企业五,即将退出竞争;企业六亟待服务调整,或向企业三的形态转化,否则将被市场淘汰。
很多投资人期望企业服务设施、服务强于竞争对手,价格也高于对手,这种愿望是否能实现,应从市场区隔中研判可行性,最佳投资选择并非可由个人意愿决定。
细分市场是根据变量(如上图中的服务与价格)将整个市场按不同特征、类型切分成更小的市场。
每一个象限提取出来可进行二维矩阵分析,区隔出新的市场空间:
第Ⅰ象限
服 高
务 服务品质中等,价格高
仅有一家企业
为投资人带来机会
· 企业2
价格 高
第Ⅲ象限
服 高
务 提供客人功能性需求
服务设施一般
从业人员专业技能不充分
此类酒店市场空白
第Ⅱ象限
服 高
务 价格中等偏下
有两家企业
·企业4
·企业1
价格 高
第Ⅳ象限
服 高 服务低下 价格高
务 淘汰类企业
为投资兼并、购买提供机会
·企业3
·企业6
·企业5
价格 高 价格 高
餐饮业八大细分市场类型
市中心 年龄
次中心 性别
什么地方
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