浅谈企业并购的人力资源整合摘要.PDF

中国月期刊咨询网 浅谈企业并购的人力资源整合 浅谈企业并购的人力资源整合 厉 勇 论文网,职称论文,发表论文,期刊网 摘要：企业并购已成为当今世界经济生活中一个重要现象。并购企业能否获得最佳配置，能否利用资源并取得良好的 经济效益；并购双方的高层管理人员的个人利益能否服从于并购成立的新公司的共同利益；并购公司双方人员能否有 效的沟通等方面决定了企业并购能否成功，而这些方面又在很大程度上取决于企业并购的人力资源整合能否成功。因 此说人力资源整合对企业并购的成功，以及构筑现代企业核心竞争力,具有重要的意义。 本文分五部分阐述了人力资源整合的主要内容：（一）保留关键人员，重建高管队伍。现代企业的竞争实质是人才的 竞争，人才是企业的重要资源，所以，并购要有针对性地采取挽留和激励措施。（二）人员精简和安置。在人员精简 中,应注意工作方法,尽量采取柔和的裁减手段，妥善安置被裁减人员。（三）报酬体系的整合。并购为员工提供了发 展机会，但是也带来了风险。雇员非常关注并购的报酬问题。另外，并购采取什么工资报酬制度，对新公司来说是一 个十分敏感的焦点问题。这些问题都需要新公司的领导通过报酬方面的整合予以解决。（四）激励机制的建立。企业 并购，员工处于不稳定时期。为使并购双方的员工能更好地发挥作用，新公司的领导层，应充分考虑并购员工的心态 和行为动机，在激励理论的基础上，建立起有效的激励机制。（五）沟通与文化整合。整合计划确定后,应尽早与员 工进行沟通。要选择恰当的企业文化整合战略，加强沟通，制定一套政策支持这种新文化。 正文： 一、人力资源整合对企业并购的重要意义 企业并购已成为当今世界经济生活中一个重要现象。自19世纪末到现在，西方国家已经经历了5次大的并购浪潮。随 着中国经济的不断发展和市场整合的不断深入，我国企业的并购活动也越来越活跃，2003年发生企业并购1504宗，涉 及金额285亿美元，2005年还发生了TCL并购汤姆逊、联想集团收购IBM PC、中石油收购哈萨克斯坦石油公司等多个有世界影响力的海外并购事件。 纵观全球并购市场，虽然企业并购浪潮此起彼伏，但并购的成功率不高。根据对世界500多家跨国公司近年发生的并 购活动进行评估，其中有近50%的企业没有实现其并购目标；有近50%的企业在最初的4至8个月中生产率都有不同程 度的下降；有61%的企业没有实现其财务目标。 导致并购失败的一个重要原因是忽视并购整合特别是人力资源整合。根据科尔尼公司对并购失败案例的调查，有50% 以上是因为缺乏或不重视对并购的有效整合，而其中80%以上又与人力资源和文化有关。因为 “收购和兼并通常使两 个互相独立的具有不同公司特性、文化和价值体系的组织包容在一起，成功的收购兼并取决于不同组织之间如何进行 有效整合。 人力资源管理整合是指调整公司的人力资源管理的组成要素使其融为一体的过程。企业并购的人力资源整合是并购中 不可或缺的阶段，研究企业并购的人力资源整合，具有重要的意义： 首先，人才是企业最重要的资源，人力资源管理是现代企业构筑企业核心竞争力的关键，所以，企业并购的人力资源 整合，对企业能否最佳配置和利用资源并取得良好的经济效益，起着至关重要的作用。 其次，企业并购的人力资源整合关系到并购的成败。许多研究和企业的实践表明了这种关系。并购双方的高层管理人 员的个人利益能否服从于并购成立的新公司的共同利益，并购公司双方人员能否有效的沟通等在某种意义上决定了企 业并购能否成功 再次，通过企业并购的人力资源整合能实现组织的变革，人力资源的整合能够通过加强优势和弥补不足来增加资源的 价值，通过减少冗员，增加运营的效率。更重要的是，整合能够使合并的新公司中的每一个人有一个共同的目标。这 种共同的目标有助于雇员们拥护而不是抵制兼并的变革。 在经济稳定增长和产业结构不断调整的背景下，我国的企业并购规模将不断扩大，因此，研究企业并购中的人力资源 整合对我国企业的并购活动有着十分重要和现实的意义。 二、企业并购人力资源整合的主要内容 （一）保留关键人员，重建高管队伍 能否留住关键人员，在相当大程度上决定购并与整合的成败。因为关键人员的离开会使公司失去宝贵的、甚至是难以 替代的“软资产”，同时会影响被并购企业员工的情绪以及并购公司的声誉，增强整合难度。在近年全球发生的诸多 并购事件中，关键经理人员离职比例一直居高不下，公认的更换比率是1年内26%、5年内60%。这个数字在中国可能 会更高。因为中国企业多以强弱并购为主，业绩较好的企业通常会对业绩较差的企业经营者进行更换，加上中国企业