冬梅问题及相应策.docVIP

1、贪大求全，安然公司自取灭亡 安然在投资领域、战略发展上定位于“分散化”,战略决策错误 早期安然公司只经营天然气,后成功地把核心竞争力转移到动亢和发电,成为世界能源交易的老大,收入较为稳定。但随着市场竞争加剧,安然决策者感到,必须要把蛋糕做大,多种经营。 其首席执行官(ＣＥＯ)杰夫瑞·斯基林曾认为,随着企业业务的重新整合、自由市场的进一步发展以及中介费用的进一步降低,传统型企业那种综合集成的模式将被迅速瓦解,公司的战略定位决不是要做资产庞大的传统能源公司，相反，是要成为世界各个商品市场推广“分散化”的先锋。 安然这种分散化可以从两个方面分析：一是产业与产品领域的分散。为了保住其自封的“世界领先公司”地位,其业务不断扩张,不仅包括传统的天然气和电力业务,还包括风力、水力、投资、木材、煤、化学药品、广告、纸业、木材和保险等等,经营的产品超过了1500种,该公司在美国控制着长达32000英里的煤气输送管道,并且提供有关能源输送的咨询、建筑工程等服务。2000年宽带业务盛极一时,安然又投资了宽带业务。二是经营在地域上遍及全球,它拥有2.5万英里长的天然气输送管道,从美国得克萨斯通到佛罗里达、中西部各州以及加利福尼亚。在阿根廷、玻利维亚、巴西、哥伦比亚、波多黎各和委内瑞拉也拥有输送管道;安然的电厂遍布大半个世界,在拉美、加勒比许多国家以及印度、中国、土耳其、意大利和波兰独资或合资经营电厂;安然也是电信业的巨擘,光缆长达1.8万英里,向美国大部分城市、欧洲一些城市以及日本东京提供宽带和电信服务。 美国企业界有关专家分析认为，安然之所以陷入目前这种危险的境地，与其在过去发展过快、摊子铺得过大及公司内部一些违法经营活动有关。 安然公司分散投资经营战略,在经营范围、投资领域不断盲目扩张,不断涉足对自己而言是陌生的领域,这种“东方不亮西方亮”或“亮了东方还要亮西方”的经营理念导致的结果是,不仅没有形成企业的核心竞争能力,在各行业竞争局面不断加剧的情况下,企业经营的多元化尤其是不相关多元化的盲目扩大不仅带来管理成本的提高、资金分散,也将加大企业的经营风险。分散化、多元化决不是企业风险“防火墙”,恰好是风险的“导火线”。换言之,专业化经营、致力于培植公司的核心竞争能力是公司战略、投资安排的惟一正确的选择。 对策：　安然公司盲目地快速拉长业务战线，扩大企业规模，放弃主业的持续健康发展，造成了公司共享资源和能力的严重分散，规模效益严重下降。凡是成功的扩张，都是一个“做大”与“做强”相统一的过程，都是一个“量”的扩张与“质”的提高相统一的过程。安然缺乏对企业经营规模和经营范围的有效控制力，只是求大而不能做强，这样的公司早晚会出问题。 安然应该专业化经营，培植自己的核心竞争力，集中自己发展天然气、动亢和发电，而非不断涉足新的领域，这不仅增加了经营风险，还带来了巨额的管理成本和资金分散。安然可以将非核心竞争力以为的业务，如：木材、煤、化学药品等外包给别的企业，缩短自己的产业链。其次，通过对宏观环境的持续战略分析，适当的减小经营范围，停止在那些需求比较小、获利低的地区的经营，以降低自己的成本，充分利用外包提高自己的利润。 2、安然复杂的企业结构。从20世纪90年代中期以后，安然通过资本重组，建立复杂的公司体系，其各类子公司和合伙公司数量超过3000多个。这3000多家企业形成错综复杂的关联链条，共同组成一个典型的“金字塔”式的关联企业集团。安然通过资本重组形成复杂关联链条的做法是，利用“金字塔”式多层控股链，来实现以最少的资金控制最多的公司的目标。安然通过建立关联企业大量融资，边融资边建立新的关联企业，这样，关联企业越来越多，从事关联交易的空间越来越大，融资的杠杆效应越来越大，融资的数量也就越来越大。越是下层的关联企业离总公司的距离越远，其负债在总公司的财务报表上根本反映不出来。 安然的关联交易方式多样，十分复杂，最典型的主要四种：一是大量使用股票提供担保来进行融资；二是以出卖资产的收入作为业务收入，虚构利润，而出卖资产多在关联企业中进行，价格明显高于市场正常价格；三是不断制造概念，使投资者相信公司已经进入高增长、高利润的领域（如宽带通信等）；四是很多交易是在关联企业中进行“对倒”，通过“对倒”创造交易量，创造利润。 复杂的公司结构和关联交易埋下了安然崩塌的隐患。由于安然与关联企业签订了许多复杂的担保合同，这些合同常有关于公司信用评级、资产价值、安然股价的条款。这些合同及条款看似各异，但实际上相关性极高，一旦某项条款触发，其它合同及条款就会发生连锁反应。 对策：（1）充分披露通过关联企业间互换协议将未来期间不确定收益记入本期收益的不确定性。安然公司利用金字塔式多层控股链组成3000多家关联企业,发行的基金包括LJM-