68个案例解析分析.doc

68个案例问题总结 （玉娆V1.0版） 1、因人手比较紧张，M从正在从事编程工作的高手中选择了小张作为负责软件自项目的项目经理，小张同时兼任模块的编辑工作。【高项05年5月试题一】 （电缆版： ① 项目管理岗位是管理岗位，对技术的要求不高，小张仅仅从事过编程工作，对项目管理工作不熟悉，没有及时得到相关岗位工作培训。② 小张同时兼任模块编程，导致其工作精力分散，不能集中于某一项工作。） （简：① 没有管理经验，需培训；② 身兼多职 ③ “人手紧张”——项目没有安排足够的资源） 2、该开发人员就直接对系统软件进行了修改。【高项05年5月试题二】 （电缆版： ① 软件测试计划编制不合理。在软件测试过程中，应该避免自己测试自己的产品，自己修改自己的产品，应有别人来修改，这样更有利于保证质量和测试的准确性。② 没有遵循变更控制流程。开发人员修改模块，应该通过变更控制流程，得到CCB的批准后，才能修改。） （简：① 没有遵循变更管理流程） 3、在验收过程中，老刘提出了一些小问题。项目经理张斌带领团队很快妥善解决了这些问题，但是随着时间的推移，客户的问题似乎不断。时间已超过系统试用期，但是客户仍然提出一些小问题，而有些问题都是客户方曾经提出过的，并实际上已经解决了的问题。【高项05年5月试题三】 （电缆版： ① 没有确定清晰地变更控制流程，项目有了新的需求，发生变更后没有及时的告知项目干系人，导致需求重复的出现。② 变更发生后应对结果进行评审，保证项目实施与计划一致协调。③ 沟通管理不到位。没有重视和及时的处理和记录客户提出问题。） （简：① 配置管理不到位；② 沟通存在问题；③ 需求确认存在问题；④ 验收标准存在问题） 4、项目经理小丁做过5年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理，小丁兼任系统分析工作。【高项05年11月试题一】 （电缆版： ① 人员调配不合理。项目经理岗位是管理岗位，对技术的要求不高，小丁仅仅从事过编程工作，缺乏项目管理经验。② 小丁同时兼任系统分析工作，导致其工作精力分散，不能集中于某一项工作。③ 应该对小丁有足够的项目管理知识的培训，以提高项目管理知识，以利于更好的开展工作。 （简：① 没有管理经验，需培训；② 身兼多职） 5、因此他要求项目组成员无论如何每周都必须按时参加例会并发言，但对例会具体应如何进行，老张却不知道如何规定。很快项目组成员就开始抱怨例会的不明，时间太长，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例会上意见相左，很多组员开始相互争吵，甚至影响了人际关系的融洽。【高项05年11月试题三】 （电缆版： ① 团队沟通管理未做好，② 会议目的不明确。） （简：① 团队管理未做好 ② 沟通管理（冲突管理）未做好，缺乏对项目组成员的沟通需求和沟通风格和分析 ③ 高效会议） 6、在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自己制定了项目的范围说明书。【高项06年11月试题二】 （电缆版： ① 合同内容不清晰，应明确规定项目进度、成本、质量等要求。② 范围说明书应该有项目组全员参与，而不是项目经理独立制定。） （简：① 合同条款不明确；② 范围说明书项目经理自己制定也可以，最好听取别人的建议 / 全员参与；③ 范围不明确，没有经过甲方确认评审） 7、合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗，不够明确。【高项06年11月试题二】 （电缆版： ① 合同条款约定不清晰，模糊。应明确规定项目的应明确规定项目进度、成本、质量、双方违约责任承担方式等要求。② 不能仅仅以合同为依据编制计划。） （简：① 合同条款不明确） 8、以往项目销售经理的过度承诺给后继的实施工作来带了很大的困难。【高项07年11月试题一】 ? （电缆版： ① 销售经理对公司的技术能力不清晰，过高的估计了公司技术实力。② 组织内部沟通管理没做好。导致销售人员过度的承诺给客户。） （简：① 沟通问题；② 技术人员应该前期介入；③ 风险；④ 合同管理） 9、期间项目经理田某因故离职,其工作由系统集成商 B 的另一位高级项目经理鲍某接替。【高项07年11月试题二】 （电缆版： ① 人力资源安排不妥当。核心岗位应该有A、B角色。② 项目团队的建设经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段、发挥阶段、结束阶段。当有了新的成员加入或者成员离职，又会从5个阶段的第一个阶段开始，增加了成本。） （简：① 核心角色的离职问题，应配置AB角色；② 风险管理） 10、项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目, 他把程序员、 测试工程师从该项目上调走,去执行他新承揽的项目。【高项07年11月试题三】 （电缆版： ① 人力资源安排不妥当。程序员、测试工程师随便调离不后续工作的开展。② 项目团队的建设经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段、发挥阶段、结束阶