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强者坚，出刃向更强者。弱者庸，出刃向更弱者。 中国有句古话： “以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴替；以人为鉴，可以明得失”。其实，做企业也是这样。在自己面前树立一面镜子，明得失，找差距，而后才能进步。  成员： 张兵瑶 范佩 杨成明 闻鑫 王星雨 施乐做法 早在1979年，施乐公司最先提出了 “Benchmarking”的概念，一开始只在公司内的几个部门做标杆管理工作，到1980年扩展到整个公司范围。当时，以高技术产品复印机主宰市场的施乐公司发现，有些日本厂家以施乐公司制造成本的价格出售类似的复印设备。由于这样的大举进攻，其市场占有率几年内从49%锐减到22%。为应付挑战，公司最高领导层决定制定一系列改进产品质量和提高劳动生产率的计划，其中的方法之一就是标杆管理。公司的做法是，首先广泛调查客户公司对公司的满意度，并比较客户对产品的反应，将本公司的产品质量、售后服务等与本行业领先企业作对比。公司派雇员到日本的合作伙伴——富士——施乐以及其他日本公司考察， 此后，施乐公司的标杆管理对象，不光着眼于同行的竞争对手，而且扩大到非同行的竞争对象，或将其他行业的产品进行比较研究。研究项目既可以某种产品为目标，也可以管理过程中的某个环节为目标，一切以改进管理水平、提高产品质量为转移。例如，该公司发现他们在处理低值货品上浪费很大，于是，针对这个问题，专门组织了一个由5个副总裁参加的标杆管理小组，进行标杆管理分析。该小组首先详细了解处理订单的过程，列出公司处理订单的工作流程图。然后，选择14个经营同类产品的公司（包括IBM、数字设备公司、休利特·帕卡德公司等）逐一进行考察。结果发现，施乐公司把精力浪费在千篇一律按序号记录货物上，高、低价货物混在一起，管理混乱，既消耗人力，又浪费时间。与别的公司相比，每处理一份订单要多花80美元～90美元，而它所研究的其他公司只需25美元～35美元。仅此一项就可节省数千万美元。 ?（3）全面推行6S管理 *各车间将区域分片管理，将责任落实到个人。 *实施“一流业绩、快乐工作”，充分调动员工的积极性。 *炼钢车间的工人每次出完一炉钢之后要立即打扫现场。 ?（4）全员整训 *2008年初，炼钢厂组织了由全体85名中层干部参加的一周整训。 *中层干部整训后，炼钢厂开展了全员整训活动，学习中层干部整训的动员讲话精神。 *各车间均安排了技术培训和比武活动。上班时，老员工向新员工传授技术，下班后，大家认真学习理论知识，车间每月组织技术比武和理论考试。 三、标杆管理阶段成果总结 ??????以2008年1-3月标杆管理阶段成果为例，将2007年的实际值、2008年的实际值以及2008年的计划值进行比对，发现炼钢厂在标杆管理指标与总体经济效益方面均有明显改善。  ??（1）标杆管理指标改善 *转炉生产效率提升：40吨位转炉生产效率由原来的19炉/班提升到21炉/班；50吨位转炉生产效率由原来的15炉/班提升到19炉/班；100吨位转炉生产效率由原来的12炉/班提升到14炉/班。 *白灰单耗下降：白灰单耗下降效果明显，白灰单耗连续三个月保持稳定和下降趋势。 *钢铁料消耗下降：钢铁料消耗2008年1月份和3月份都低于计划值，逼近1074Kg/吨的标准。 ??????（2）总体经济效益大幅增长 *单位生产成本降低：与单位计划生产成本相比，2008年1月份单位生产成本降低9.73元，2008年2月份单位生产成本降低27.46元，2008年3月份单位生产成本降低34.54元。 产品合格率提高：炼钢厂的产品质量在原有基础上有了进一步提高。2008年1-3月份的产品合格率与2007年同期相比，均稳定在高水平上。 * * * * * * * * * * 它山之石，可以攻玉 标杆管理 概念：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。 (欲求上上，取乎其上) 核心：向业内或业外最优秀的企业学习。 类型：1. 内部标杆管理 2. 竞争标杆管理 3. 职能标杆管理 4. 流程标杆管理 作用：首先，是一种绩效管理工具 其次，有助于建立学习型组织 最后，有助于企业的长远发展 标杆管理的缺陷：1. 标杆主体选择缺陷 2. 标杆瞄准的缺陷 3. 标杆瞄准执行成员选择的缺陷