项目管理（MBA精品系列）课件7项目成本管理.pptVIP

7 项目成本管理 7 项目成本管理 项目成本管理主要解决以下四个问题： （ 1 ） 预测需要什么资源？ （ 2 ） 项目将花费多少资金？ （ 3 ） 何时需要这些资金？ （ 4 ） 如何使用项目资金？ 项目资源计划 1、资源计划编制依据 1）项目工作分解结构 2）历史信息 3）组织策略 4）进度计划 5）各类资源的标准定额 项目资源计划编制步骤 1）资源需求分析 2）项目资源分析 3）资源成本比较与资源组合 4）资源计划编制 2、项目成本估算 项目成本估算：根据资源需求计划及价格信息，估算各项活动的成本和整个项目总成本的工作。 ---识别构成科目：成本定义越清晰，估算出错的概率越小 ---估计各种成本数额：成本估算越精确，制定预算越容易 类比估算 拟建项目与历史项目之间存在很明显的相似性时所采用的一种简便的成本估算方法。 项目经理要尽量多地使用各个指标的值： 类型、功能、需求、设计特征、生产量、大小、位置、成本约束和质量期望。 比率估算  比率估算的前提：项目的成本与拟建项目的基本特征（物理属性、性能特征）之间存在一种线性关系。比率确定：个人经验、公司文件或公开的详细数据。 例如： 发电厂的涡轮机和发电机占工厂总成本的 30% 建筑项目总成本是材料和设备成本的 2 倍。 软件开发项目：设计成本占项目成本的 30% ，代码成本只占 20% 。项目成本的 75% 是人力成 本 。 3/4规则 将已建成项目与计划交付项目进行比较来估算总成本。 指标：规模、速度、复杂度或精度。 指标选择取决于项目目标、信息情况、项目经理经验。为了得到最好的结果，应该尽量多地采用不同的指标来进行项目的估算。然后简单平均或加权平均，得到一个调和的项目估算。 3/4规则 案例：3/4规则 已知3室房子成本，预测2间、5间、6间卧室的成本。 选择成本估算方法的因素 项目所属行业 公司成本管理能力 公司预算的要求 对待成本的观念 差不多就行，详细估算浪费时间 时间就是一切，不考虑成本估算精度问题 项目是内部的，不用担心成本 不确定因素巨多，把时间和资金花在估算上是浪费 项目这么小，干就行了,不用为估算而烦心了 成本估算精度的影响因素 WBS正确性与完备性 物价水平波动性 估算人员的知识水平和经验 富余量估计 项目范围与计划的调整 其他因素：法定限制、节日、检修、休假 估计意外费用 安排意外费用的原因 活动衔接的成本在估算时被忽略 “正常情况”在现实中往往不存在 项目中的失误或意外事件发生 项目范围和计划变更 3、估算应急基金 7 项目成本管理 项目成本预算 项目成本预算是一项制订项目成本计划和控制标准的工作，即根据项目的成本估算确定项目总预算和项目工作预算的工作。 项目成本预算的依据 1．项目成本估算文件 2．项目的工作结构分解 3．项目的工期进度计划 4. 项目风险及其管理计划（不可预见情况） 项目成本预算编制过程 项目成本预算编制的方法 自上而下的预算。 前提：高层成本估算精确 缺点：产生摩擦（高层与低层之间、低层与低层之间） 自下而上的预算（基于WBS方法） 优点：管理层与执行层协调较好 缺点：削弱了高层对预算过程的控制 项目预算的两个步骤 1、按项目组成分摊总预算 工作包预算是预算控制的基本单位 2、将每个工作包预算分摊到整个工期 绘制累计预算成本曲线 鼓风机项目累计预算成本曲线 项目成本预算S曲线 7 项目成本管理 成本累计曲线 香蕉曲线 项目成本控制的工作内容 识别并控制项目风险。 控制不正确、未核准的变更 以工作包为单位监督成本的实施情况：识别实际成本和预算成本偏差，查找原因。 确定需要采取纠正措施的工作包，制定纠正措施 修订项目成本估计结果，综合筹划纠正措施 项目成本控制原则 不能片面强调成本，而质量下降、工期拖延。 必须分析进度、效率、质量状况。 成本超支往往是其他因素引起：质量标准提高；进度调整；工作量增加； 对方索赔；不可抗力。 成本目标必须落实到责任人，作为业绩评价指标。 挣值法的变量 挣值法分析公式 减少成本的措施 1、采用符合规范而成本较低的原材料。 2、寻找报价更低的供应商。 3、安排专家当参谋，促使团队更有效地工作。 4、减少工作包或特殊活动的作业范围或要求。 5、改进方法和技术来提高生产率。 成本超支工作包纠偏的重点活动 对成本超支的工作包，应在两类活动上集中采取减少成本的措施。 (1) 近期就要进行的活动。如果拖到未来的某一时候再采取纠正措施的话，到那时，负的成本差异会更进一步扩大，并随着项目的进行