麦肯锡高层管理论从-思考全球化,用人当地化.pdfVIP

管理营销资源中心 / 思考全球化，用人当地化 作者：Tsun-yan Hsieh, Johanne Lavoie, Robert A. P. Samek 来源：《麦肯锡高层管理论丛》1999.4 要在市场上维持长期的领导地位，在新兴市场培养当地国籍的经理人十分重要，但要切实执 行并不容易 企业外派在国外的高阶主管，对于企业在海外的成长发展上，扮演举足轻重的角色，但是唯 有靠当地国籍的经理人鼎力支持，才能成功。因为如果缺乏当地经理人在当地的人脉关系和 对当地的了解，那些来自国外的高阶主管在母公司和其它外国派驻地点所累积的经验和素养 都派不上用场，在新兴市场尤其是如此。若要长期维持有获利的成长，就必须把主导权移交 给干练的当地人才，因为外派主管的失败率高得惊人，平均达到 15%至 25%，在开发中国家 更可能高达 70%，而且外派主管的成本可能会高达本国经理人的五倍。 然而，还是有许多企业过度仰赖外派主管来推动和指导业务。例如，最近的一项报告研究了 二十八家在中国大陆的跨国企业，其中有 39%的经理人是国外派来的，而这些外派主管中， 只有 18%任职的企业是表现最佳的企业。经验老到的联合利华公司（Unilever）为了削减成 本，并且虚位以待那些与当地市场较紧密接触的中国籍高阶主管，因此在不久前宣布，他们 打算把在中国大陆的外籍主管人数由一百人减为二十人。联合利华公司共同董事长之一费兹 杰罗（N. FitzGerald）表示，他们这幺做是为了创造一个「中国的企业」。 但是，培养一批当地经理人担任核心干部并不容易。最近一项针对中国大陆高成长的消费性 产品公司所作的研究显示，他们若要维持市场领导地位，可能要增加十倍的销售人力。假设 一家公司一开始雇用两百名当地人，这些人的年平均流动率动辄达到 30%至 40%，那幺这家 公司可能就必须在五年内再雇用两千五百名当地人。 企业如何找到这幺多符合条件的当地人呢？只能扩大解释「合适」的定义，并大量投资在训 练那些符合这个新定义的人。当地打算寻找有经验的当地人才的跨国企业，有很多是透过猎 人头公司，并向政府机关、其它跨国企业、和国营企业挖角。这些地方都是很有价值的人才 来源，但是因为大家都想得到这些地方，所以竞争对手也会到这些地方去找人才。跨国企业 必须从一些并非人人都想得到的来源，去发掘有才干的经理人，并提供一些可以吸引、并留 住他们的薪资福利计画，因为这类人才不多，随时可能被挖角。 发掘人才 新兴市场里的教育机构有很多优秀的人才，因为刚毕业的人充满热诚，学得快，也很容易学 管理营销资源中心 / 习吸收外商公司的企业文化。跨国企业若能和他们的母校建立关系，就能吸引到较多的毕业 生。例如，摩托罗拉公司（Motorola）和数家中国大陆的大学联合进行研究计画，并提供他 们研究经费和奖学金。北方电讯公司（Nortel）计画在北京邮电大学的校区内设立一个先进 的电信研究中心，这所大学的学生大概都对当地的技术和市场已相当熟悉。宝碱公司 （Procter Gamble）在中国大陆有很好的人才供应来源，部分做法是在大陆各地的大学举 办说明会，提高宝碱公司的知名度。 不过，在新兴市场里，对于受过良好教育的人才，需求远超过供给；例如在中国，拥有大专 学历的人数不到总人口的 3%，在一九九六年，教育体系培养出来的企管硕士（MBA）只有三 百名，（中国大陆在 1991 年才开始有 MBA 的课程。）大多数新兴市场也有类似的问题。企业 还需要其它的对策。 对策之一是，雇用在跨国企业有意拓展业务的那个国家出生、成长，但后来搬到其它国家的 人，担任经理人，例如，在国外大学就读的八千多名来自中国大陆的学生。像是奇异公司 （General Electric）和吉利公司（Gillette），都高度仰赖在美国各大学修企管硕士的外 国留学生。此外，某个非当地国籍，但能说流利的当地语言，而且文化背景相近的人，也是 恰当的人选，例如，派一名西班牙人到南美洲去。西班牙国际银行(Banco de Santander)就 是用这种方式，在南美洲的业务发展得非常成功。 但是，若要从合资企业里雇用经理人，过程必须很谨慎，因为根据过去的经验，合资的伙伴 往往表现未达水准。太多的跨国企业不明暸