《情景领导者》读后感.docVIP

保罗·赫塞是当代领导力理论大师、组织行为学专家、“情境领导”模型的开山鼻祖。保罗·赫塞走过137个国家，经历与年龄的增长让他深切地感受到，许多人在研究不同国家的文化时，更多是在关注差异，但其实人性中共同点更多，如果求大同、存小异，便会产生更多的合力。他本人发明的“情境领导”模型，就是让管理者先发现员工的共性，然后根据被领导对象的情况来决定自己的领导方式和行为。“情境领导是一种模型，而不是理论，它特别适用于正处在变化中的企业。作为独立的管理者，你完全可以通过行使情境领导充分发挥员工潜力。” ??? 对员工个性进行编码、解码 　　　保罗·赫塞的情境领导模型则是建立在“因材施管”的理念基础上，即管理者应根据员工所处的状态，来决定自己的领导方法和行为。该模型根据员工的意愿、能力、自信将其分为4种情境，即R1（没能力而且没自信）、R2（有信心但没能力）、R3（有能力但没信心）和R4（有能力而且自信）等4种准备度，领导者再根据这4种状态采用告知式、推销式、参与式以及授权式的管理方式。这些管理方式没有哪种永远最佳，领导者需要根据被领导者当下的能力和意愿来决定领导方式 ??? 情境领导模型应用三步走 　　该模型应该分3个步骤进行：首先识别对员工的任务要求是什么，第二步要确定员工的准备度，第三步是选择合适的管理风格。 　　在情境领导模型中，最难的是判断员工的准备度，再根据此模型对员工进行领导，因此在管理过程中，领导者要多与被领导者沟通，了解对方状态。 　　 别把知识、技能、热情、能力混为一谈 　　在运用该模型的时候，许多管理者对员工有相同的错误认识，他们都想分析员工的能力，影响员工的知识，指导他们改变其技能。所以坎贝尔一再强调：“领导者可以通过指导改变员工的知识，但不能改变其技能，知识和技能二者并不能相互转化，除非他们也参与到员工的工作中。” 　　其次，对于某些工作和技能，领导者往往认为员工应该可以做到，只是从来没有表现出来，这其实也是一种误区。坎贝尔说，领导者应该关注部下表现出来的技能，而不是关注那些“应该能够”和“过去能够”做到的本领。因为过去能做到并不代表现在肯定能做到。 第三，领导者也不能把员工的热情与能力混淆，也不要把不安和缺乏动力混为一谈。有时候员工因为没有信心，感到不安全，所以会抗拒任务，或者多提几个问题，但领导者却会以为员工缺乏动力。出现了这种情况，多和员工沟通当然是必要的，但领导者自身更需要改变，他们往往习惯了自己最熟悉的领导方式，不愿意学习运用新的管理方式。他们必须意识到，只有努力克服自己的惰性，才能让情境领导在组织的管理中发挥作用。