《李浪先生讲话集》读后感.docVIP

读《蚂蚁企业2005年工作指导思想的阐述》有感 读了李浪先生讲话集中的《蚂蚁企业2005年工作指导思想的阐述》后，再加上进入公司这段时间的了解，颇有感触。该文章中的三大中心思想是值得肯定的，分别是： 1、充分授权，有的放矢 2、目标考核，结果导向 3、营销突破，服务创新 三大中心思想中，本人尤其对授权和创新两部分感触甚深，感触如下： 1、认可总裁所说的“如果不充分有效授权，会造成我们把自己的手脚捆绑住，阻碍干部能力的培养和发挥，会为公司培养出一大批事必躬亲的救火队长，会大大降低员工的责任心”。 2、认可市场不相信眼泪，成者王，败者寇，一个企业的长青，必须要依靠不断的创新。 虽然总裁李浪先生拥有这些先进的管理意识，但是在现实工作中又能实现多少呢？是否真的做到充分有效的授权？是否为创新创造了应该具备的环境？针对这些问题，我持半肯定半否定的态度，比如：1、在本人策划组织的内部竞聘会的整个过程当中，本来应该很简单的，但是由于制作方案时领导思想不一致，导致我们执行层东改西改，做大量的无用功，严重打击执行层的工作积极性，真的是上面动动口，下面折断手。既然董事长将此事交予人力资源部负责，就应该相信人力资源部能将此事办好，就应该做个甩手掌柜，就应该赋予人力资源部充分的权利(主要是策划)和支持，竞赛的结果也充分证明了人力资源部人员的意见坚持是对的，人力资源部人员有能力做好相应的事情。2、人力资源部全体人员经过头脑风暴得到的方案，如果因为只因领导一句话就沿用领导的方案，那么全员思考的结晶是不是被剥夺了(就好似强制执行等于强奸一样)，这是不是所谓的限制了员工的创造性。3、公司不是允许员工犯创新性的错误吗？既然这样，如果按照我们的方案收到的效果甚微，在总结的时候，您再来向我们指导，纠正我们的错误，这样不就更能促进我们的成长吗？不犯错误哪来成长？哪有创新不犯错误的？4、针对关键岗位管理人员，给予了多少权限、钱限。这些也许是因为本人的视觉局限所致。 我们有些主管一天到晚都在忙，不知道他们在忙什么，不知道他们的工作为什么总是忙不完而且还越来越多。大家知道诸葛亮是怎么死的吗？诸葛亮死于“蜀国正事无巨细，亮皆独志之”，一生劳顿却功名难成。 作为一名管理者，必须要对自己有一个客观的评估，例如我是否百务缠身，事情总觉做不完？我是否无暇考虑组织发展战略？我是否相信只有我才能做好这些工作？我是否很难找出可以授权代办的工作或人员？我是否很难相信别人能把工作做好？我是否害怕下属捅娄子，还要我来承担责任？我不愿意授权，是否因为我害怕失去控制？我避免授权，是否因为这样做太浪费时间？ 如果你是一位不愿授权的领导，我猜想你不愿意授权的原因有以下几点： 1、不愿授权；2、不够条理；3、自己不容代替；4、不接受异己；5、不信任别人；6、授权太滥；7、权利主义者；8、自我中心者；9、担心失去控制；10、不喜欢下属超越；11、工作主义倾向；12、技术专家心态；13、自己做会更快。 授权包括两个元素，第一，任务本身，即分配下属完成的某项工作；第二，权利，成功的授权必须要赋予下属相应的权利，可以调度人、财、物，并视员工的能力，寄许他们在工作上决定所用的方法，放手让他们完成任务。 权利下放一般包括四层次，第一层：主管保留绝大部分权利，主管分配工作，下属没有任何自决权利，下属必须按照主管批示行事；第二层：下属思考及讨论如何完成工作，在行动前，应得到主管批准；第三层：下属自取方法完成任务，定期向主管报告工作进度，主管随时可以插手工作；第四层：给予下属全部权利，自己退居幕后，放手让下属完成工作。 授权的程序一般包括四个层次，第一层：订定任务，受权前先勾画出工作的重点，如目标、进度、准则及要求，以及下属在执行工作时的决定氛围；第二层，选贤任能，对于经验丰富者可以不干涉工作，对于有经验但缺乏信心者，给予一定的支持和监督，对于有潜质但需学习者，给予充足的支持和监督；第三层，落实分工；第四层，跟进完成。 其实做到放权其实很简单，首先作为管理者要知道授权不是参与、弃权、授责、助理、分工，是代理职务。其次先按照艾森豪威尔模型确定不能授权、可能授权、一定要授权的工作，再根据工作的性质和授权的风险程度决定哪些事情可以授权，可以授予多少权利，可以放弃多少控制力与监控力。 在授权的过程中，主管应永远信任自己的下属，下属才会全力以赴，因为看法决定行为 (舆论绑架)，你认为员工时什么样的人，他就会按照你说的轨迹发展，；视下属成熟度及授权程度，与下属保持联系，检讨进度，商讨应变措施；有效跟进建立在坦诚的沟通上，积极、即使犯错误，也要客观的处理问题，而不是只追究责任；下放权力后不要轻易干预，需要时才从旁协助，决不能越俎代庖，打击士气；任务完成，要真诚地表扬下属的成绩。 在授权的过程中，也许会出现反授权的情况(公司中也存在这样