一个银行呼叫中心质量管理的发展.docVIP

一个银行呼叫中心质量管理的发展 质量管理对于一个呼叫中心的运行和发展至关重要。关于质量管理的话题，见仁 见智。本文就笔者近几年在银行从事呼叫中心管理，对有关质量管理的认识和经 验进行一些总结，以供同行参考。 几年前，我们在某个地区成立一个呼叫中心时，或将银行内部其它管理岗位的人 员直接调整到呼叫中心担当管理者，或聘请专业的咨询公司或顾问，协助建立管 理体系，但无论哪种方式，由于业务环境、员工素质、客户认知等因素，呼叫中 心都经历了一段员工不适应、管理效率低下的过程。随着业务的发展，我们逐步 认识到呼叫中心面对的是客户，核心是为客户提供服务，提高客户满意度，创造 效益。可以说，呼叫中心管理的核心是服务、流程、人员三个方面。流程包括技 术和业务上的，管理员、座席代表每天按照规范的流程完成对客户的服务，就体 现出呼叫中心的服务效率和质量。经过不断摸索，我们逐步形成了以流程、人员 、服务为核心，质量指标和考核相结合的管理体系。 一、规范服务和流程 呼叫中心在成立之初，考虑成本因素，主要以招聘刚毕业的学生为主，管理人员 多是从其它岗位调整过来的，对于呼叫中心的管理，完全是陌生的，客户对呼叫 中心的服务认知度也有限。在这一阶段，管理人员和座席代表忙于熟悉环境，呼 叫中心各项工作的流程也比较混乱。这时，如果直接建立系统化的质量管理，各 项刚性的质量指标容易给刚刚上岗的管理人员和座席代表带来无形的压力，打击 员工的积极性，影响呼叫中心的稳定发展。我们采取的策略是规范服务和流程。 规范服务方面主要有：完善客户问题资料库，将客户常问问题总结，形成简单标 准的答案，培训座席代表的各项业务技能，建立语言标准，矫正座席代表不良的 语言习惯。这些必要的工作提高了员工的素质，管理人员和座席代表适应了呼叫 中心的工作方法，客户也逐渐习惯了呼叫中心的服务方式。 另一方面，银行呼叫中心的业务种类比较多，每一项业务流程涉及的部门、人员 也比较多。刚开始的时候，因为工作流程、职责不明确，相互推诿扯皮的现象比 较多。为此，我们开始梳理呼叫中心的每一项工作、每一个岗位的工作流程，并 写成制度，明确岗位职责。座席代表和其它业务部门根据规范化的流程工作，很 快提高了呼叫中心的服务效率。如针对客户的咨询问题，我们将客户问题分为一 般、疑难两类。一般问题要求座席代表根据资料库的标准答案回答客户，当场解 决；对于疑难问题，我们设计了疑难问题记录单，座席代表记录下客户的疑难问 题，转交座席管理或专家座席，如座席管理或专家座席不能解决的，转交业务部 门处理，业务部门要在规定的时限内处理完毕，返回呼叫中心。为保证流程的进 行，我们设计了各种表格，并借助必要的网络系统，可以随时查询到疑难问题处 理的状态和所在部门。经过一段时间，定期整理，查找客户疑难问题解决的瓶颈 ，不断优化，尽量缩短问题解决的时间，提高客户满意度。 在一个呼叫中心内部，座席代表之间、座席代表与管理人员之间的流程也需要不 断调整和优化，保证流程的每一个步骤畅通，并且可以监控状态。要做到这些， 需要一些必备的网络条件和软件辅助完成。呼叫中心的每一项业务制定了完整、 规范的流程，也便于下一步实施质量监控和考核。 二、制定标准、建立考核制度 实施质量管理的核心一步是制定质量标准。不同行业呼叫中心的质量标准不同， 需要根据呼叫中心的类型、业务种类、人员情况、管理者需要达到的管理目标等 方面而定。我们在制定质量标准的时候，参考了一般行业的标准，同时考虑银行 呼叫中心业务的特殊性，质量标准主要体现服务效率和服务质量。 如目前银行呼叫中心较为流行的是服务水平、客户投诉率、电话放弃率、座席有 效工作时间等。我们对应的质量指标是80%的电话20秒内接听，客户投诉率低于1 ‰两大指标。同时根据座席代表的实际水平及金融服务咨询的特点，制定座席代 表每日工作基础指标，如座席代表工作数量指标（平均每日在线时间应大于6.5小 时，同时平均每日AUX时间应小于60分钟；每日ACD数量不能少于90，再根据运营 情况设立不同ACD数量等级；）。 在建立质量标准的基础上，我们建立了呼叫中心的质量监控体系和考核制度。我 们在每一个呼叫中心内部设置质量检查小组，主要负责日常工作流程、座席代表 服务规范、电话质量的监控。质量监控体系是配合考核制度建立的，它主要完成 以下工作：1、监控座席代表的工作效率，发现座席代表的工作效率降低时，及时 查找原因，并采取补救措施，或者对座席代表进行帮助，或者调整座席代表的工 作；2、监控座席代表的工作质量，质量监控小组需要抽听录音，发现座席代表的 不规范服务，及时调整；3、业务知识培训，质量监控小组的成员要总结座席代表 的服务问题，发现问题，及时培训座席代表，或提醒座席代表调整，保证服务质 量。 对座席代表的考核分为三个部分：