食品企业发展战略.pptVIP

崔 凯 博士 题外话：战略与运营的思路差异 2007年世界GDP排名 中国的国力：沧桑百年 全球资源之争，谁主沉浮？ 再回首：中国企业管理的发展历程 中国农业的资源禀赋 食品产业面临产业升级的机遇与挑战 在八十年代，玉米、大豆、油菜等谷物还只是简单的作物品种与食品原料。而今天，全球生物能源与生物化工产业的迅速崛起给农产品的功能带来革命性的颠覆。田园牧歌消逝的时代，也是工业化时代到来的时候。谁也无法阻止乡村抒怀时代的渐行渐远。毕竟，一个国家国民生活的需要，远远大于几个文人伤感的抒情和少数的国画家挥毫创作的需要。 玉米、甘蔗、大豆、石油等过去看起来“风马牛不相及”的事情已被拴到了一辆产业战车上。各种战略资源之间隐含着农产品贸易平衡、全球农产品期货、粮食安全、能源安全乃至国家政治等一系列错综复杂的利益关系。 “不谋全局者，不足谋一域”，我们应该了解人民币升值、银行加息、油价波动、贸易壁垒、期货贸易、产业整合等问题背后的机遇与挑战，需要分析发达国家农业的发展历程，需要借鉴嘉吉、泰森等国际集团的发展扩张模式，需要用全新的战略眼光来对食品产业加以审视。 2006年化工、农业、食品、医药及IT行业上市公司经营业绩比较 部分涉农类上市公司产业定位 食品产业的优势 农业，不只是产业问题，更是社会问题 食品产业是世界第一产业，也是中国第一大产业， “民以食为天”“抗周期”波动，投资风险小。 中国的农业在未来的10年将发生一次产业升级。 作为典型的消费品行业，很多细分行业能够体现出渠道、品牌的优势，易于为公众理解认知，在资本市场上会产生积极的表现； 凸现劳动力成本优势，以畜牧业、水产业及浓缩果汁等为代表的一批行业具有有国际竞争力。 有些行业具有资源性依赖性，天然的资源壁垒意味着企业控制了资源，即可形成行业竞争优势。如乳品企业必须关注奶源，肉类行业关注肉源，植物提取物行业关注相关植物原料等。 食品产业的劣势 很多食品行业规模效应突出，投资规模大。投入/产出比偏低，投资回报期长。 资源密集型的大宗谷物加工类行业，行业内无序竞争，利润率低。 农业加工业对原料具有依赖性，容易受到自然不可抗力影响，如干旱、疫情都可能对种植、养殖业形成冲击。 企业位置相对偏远，交通不便。地方政府“山高皇帝远”，滥用行政权力。从业人员文化素质低，理念滞后，难以管理。 一些加工类行业（果汁、水产等）具有明显的季节性，资金使用效率低。 有些产品受储藏保质期的限制，运输半径有限，从而限制了市场扩张。 农产品安全一直是悬在企业头上的达摩克里斯之剑。 关于战略管理 三种战略出发点 战略管理的关键议题 经营哲学：企业存在的价值就是为了挣钱？ 战略目标：一定要宏伟远大？ 战略选择：谁说机会肯定是你的？ 战略执行：团队、理念与机制的配套 企业发展战略 1.多元化战略 多元化分类 嘉吉的中心多元化 “超生游击队”－五粮液 茅台2005年度，实现主营业务收入39亿，比去年同期相比增长了30.59%，实现净利润11亿，比去年同期增长了36.32%。 五粮液2005年度，主营业务收入达64.2亿元，净利润为7.91亿元，其中利润总额与净利润与上年同期相比，分别下降了5.92%和4.43%。茅台的主营业务收入远远低于五粮液，但净利润却高于五粮液3个亿！ 五粮液麾下的子品牌达100多个，各种不同规格的新产品达300多种，价格区间也从数元至数百元不等，良莠不齐，千差万别。不仅有“五粮春”、“金六福”、“浏阳河”、“京酒”等全国家喻户晓的名牌，也有大量充斥市场、低水平运作的地方牌子，如“尖庄”、“火爆”、“干一杯”等低端白酒。各个子品牌纷纷进行杀价促销，纷争不断，导致各品牌经销商苦不堪言，而五粮液在世人心目中的高档形象也渐渐模糊起来。 从某种意义上说，五粮液利润率下滑，并不是竞争对手的逼迫，而是在于自己不断的扩张模糊了自己在消费者心智中的白酒王者地位。如此下去，五粮液越来越远离消费者对其“最好白酒”的认知。 “超生游击队”－五粮液（续） 1997年，5万吨酒精生产线刚投产便告夭折；号称亚洲一流的制药集团似乎也无疾而终；在安培纳丝亚洲威士忌项目则白白丢掉了几千万元，现已陷入停产；紧接着投资4亿元的环球塑胶有限公司，由于当地电力无法满足生产需求，致使生产时断时续。 1998年五粮液入主华西证券，已与四川省国资局达成转让协议，却在股权过户前宣告终止；2002年11月进军服装业，“五粮液”命名的系列服装露出水面，但“酒”、“衣”却难以相容，“衣”然不出色。 2003年总投资3.4亿元，与日本丸顺公司合作生产汽车模具 2004年宣布进军柴油发动机 2005年宣布涉足日化，首期投资1亿元，其两个洗护品牌“互美”、“丝姿”全面挺进全国市场。 除了“纵深”，五粮液还“横伸”，也在红酒、啤酒及果酒上“