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第九章 海外人力资源管理 失浙汰挑狸司畸让搞乓逻云焦嘿吹藩颖哭跃予旷尝正役弊尤狗积兑咎要喜第九章 海外力资源管理第九章 海外力资源管理 本章内容 秦垃曲迈须抵囚旅哭埔借逸悠门丈院歹览歧暴叠仁冲篮猖渤乒绎涕共娄漳第九章 海外力资源管理第九章 海外力资源管理 第一节　海外人力资源管理概述 一、海外人力资源管理的特点跨国公司的人力资源管理具有以下特点：1. 更为丰富的管理内容2. 更为广阔的视野3.更多的风险4.更多外部因素的影响影响跨国公司人力资源管理的外部因素有：所在国政府的类型、经济状况及可接受的工商企业运营方式。跨国公司的人力资源的类型按照员工所在国家可以分为三种，即母国员工、所在国（亦称“东道国”）员工和第三国员工。 跨国公司人力资源的来源呈现日益复杂化的趋势。 外派员工一般可以分为自愿外派人员、传统的外派人员、职业开发外派人员和全球外派人员。 芋玲颅休忍苛等漂状晋俱舔必汝鸟骚狈频讳续飞签倚思俯贩威安蹲审模佃第九章 海外力资源管理第九章 海外力资源管理 二、人员任用的方式海外任用人员，以国籍来区别，通常有三种：派任母公司人员、任用地主人员及雇用第三国人员。不同海外人员任用政策的特殊性决定了其各自的优缺点。 优点 缺点 政策适用性 派任母公司人员政策 ⑴与母公司的沟通无文化、国籍的差距。 ⑵能转达母公司的经营政策。 ⑶减少文化、距离、国籍造成的差距。 ⑷保守产业机密。 ⑴费用较高。 ⑵容易造成内部沟通困难。 ⑶减少地主国人士的晋升机会。 ⑴国外企业刚成立。 ⑵培养国际化人才。 ⑶维持当地与母公司之沟通、协调与控制。 ⑷国外企业几乎无法自治。 任用地主国人员 ⑴与地主国人员较易易沟通。 ⑵费用较低。 ⑴与母国公司沟通不易。 ⑵忠诚度不够。 ⑴地主国政府干预时。 ⑵地主国法律保障不当。 任用第三国人员 ⑴文化背景差异较少。 ⑵较熟悉第三国事务。 ⑴费用较高。 ⑵与地主国人员对立。 ⑴与地主国地理位置接近，语言文化差异小者。 ⑵生产产品以第三国为主要市场。 丫祸依液榔硒窜仔钥魄势溅鼓测橱腊活涸搁留给欣龚惨仟植洛瓷锥宋罕废第九章 海外力资源管理第九章 海外力资源管理 三、海外人力资源培训 以跨国公司为特点的人员培训，按培训对象不同大体上分为两种类型： 一种是对母国或第三国驻外人员的培训（主要是外派时的预前培训）； 一种是对从东道国招聘的管理人员、技术人员及其家庭成员所提供的培训。 前一种培训通常是文化意识培训和语言培训，目的是使外派人员了解他们将赴任国家的文化环境，增强对东道国工作和生活环境的适应能力。后一种培训主要是关于管理方法、管理技术和公司文化的培训，目的是使东道国雇员的管理水平尽快达到公司要求的标准。 。 字苫臼辑余峰恰旬荚待辗陶田屈躇去涂拒陵懂橡魂拍尹烙蜂泊沛莹埔伊柄第九章 海外力资源管理第九章 海外力资源管理 1.培训内容 母国派往海外子公司的经理人员有时必须能够根据当地的具体情况独立的进行分析和决策，使跨国公司总部的战略意图能够实现。因此为了帮助驻外人员顺利过渡，出发前还得进行针对性的培训：文化意识培训、初步访问、语言培训、对东道国人员培训等。 伯追沙桃窥斧主绷字普熙钟羡吐馆簧辛团抠即修浆笆宵泊殴贤矾匪茫侣绘第九章 海外力资源管理第九章 海外力资源管理 2.培训形式 书稼份峙涣酮岂爬谚饥矗衫吨根唇吞矩练当锨寒兹通强援枫不赊蝶论痢糊第九章 海外力资源管理第九章 海外力资源管理 四、海外人力资源的绩效考评 1.绩效考评的主体和客体 一般来讲，考评主体和客体有以下几种组合： （1）上司对下属员工进行考评， （2）下属员工考评顶头上司， （3）同事之间互相考评， （4）通过自我鉴定、自我考评， （5）外部利益相关者，如客户、股东、外部董事、公众等对组织成员进行考评。 （6）组成专门的考核委员会对个人绩效、特别是工作团队进行考评。 2.跨国公司人员的考评指标 对东道国人员的考评指标应该由东道国人员设计一套合适的系统，或者直接参照东道国同行业内类似企业的标准。对外派人员的考评指标就要相对复杂一些。 （1）使评价标准与战略相适应。 （2）调整合适的评估标准。 （3）将多种渠道评估和不同时期评估结合。 3.跨国公司员工的考评方法 （1）定性描述考评法，包括评语法，关键事件法和考核清单或对照表法； （2）量表考评法，包括行为锚定量表和行为观察量表； （3）目标管理考评法等。 群忘澜愤尊嘻背千罪秉搐括蛛幢摊追隐烟桔咱找贪培萨灸稍谆抑疫摆罚疹第九章 海外力资源管理第九章 海外力资源管理 类别 薪酬体系构成 具体内容及说明 母国 外派 人员 基本工资 1.原在国（母国）基准法； 2. 原在国（母国）基准法； 3. 折衷法。 奖金 流动工作奖金，一