分布式領導與學校的創新經營-知識分享平台.docVIP

南台科技大學教育領導與評鑑研究所 領導理論與教育研究期末作業 分布式領導與學校的創新經營 摘要 學校校長擁有正式職權，而其領導模式亦影響學校的教育成效。分布式領導是一種態度甚於管理技巧，是相互關係與連結的複雜網絡，是領導者運用激勵的策略使成員相信他們在合作與互信下可以完成依願景而設定目標，追求卓越與精進。現今的學校領導必須是一種責任的分享，它形成一種主動與機會的學校文化，而當分佈式領導完全發揮影響力時，屆時學校成員、學生和家長將共同負起永續經營的責任。「分布式領導和學校創新經營」之關係，是本研究重點。本文首先，探討「分布式領導」與「學校創新經營」兩者的意義內涵；其次，分析學校的創新經營；最後，則提出「分布式領導」在「學校的創新經營」的運用，使「分布式領導」，在學校實踐的具體策略施行，及如何經由學校領導者、追隨者及其情境間的互動，來強化創新經營的成效。學校創新經營，不僅是理念的倡導，更是行動的實踐。「創新才會贏」，創新經營絕非「為創新而創新」，而是有目標地「為永續發展而創新」，讓學校能夠持續進步，裨求提升學校競爭力。 關鍵字：分布式領導、創新、創新經營、學校的創新經營 壹、前言 領導對於組織運作與發展具有關鍵影響力Hesselbein Cohen, 1999; Sample, 2002）。創造力是世界各國提升競爭力之關鍵，臺灣也不例外。1996 年行政院教育改革審議委員會在其總諮議報告書中，以「多采多姿、活潑創新」為題，為創造力教育拉開序幕。教育部於2000年將「創造力教育」列為發展重點，並指出培育學生創造力的障礙包括：一、學校組織文化不鼓勵創新，文化過於權威，或老師間缺乏互動與交流；二、評鑑學生過於重視成果，只有標準答案，扼殺學生創造力；三、教師負荷過重，只能沿用舊教材而無法創新（教育部，2000）。隔年1月教育部公布「創造力教育白皮書」後，便從改善教育體制與生態著眼，以「學校為本」之原則活化組織，包括鬆綁行政機制，鼓勵基層人員採取主動交流，建立雙向回饋機制，同時強調集體創造，藉由行政人員與老師配合之下，逐步推動創造力計畫（教育部，2002）。 近年來對學校領導者的角色評量也認為使組織往前邁進的最佳方法就是給予學校成員真正的責任並同時能使其成長(Day Harris, 2000)。隨著全球化的市場競爭、與後工業時代去中心化組織型態之改變，各國無不進行教育改革以因應變局，教育體系因此面臨艱鉅之挑戰（鄭燕祥，2004，2006；Hargreaves, 1994; Harris Bennett, 2004; Leithwood, Jantzi, Steinbach, 2000; Murphy, 1994; Sergiovanni, 2000）。臺灣社會自解嚴與民間四一○教改運動之後，「教育鬆綁」與「權力下放」成為教育改革之原則（行政院教育改革審議委員會，1996；Pan Yu, 1999），十多年來政府陸續實施各項教育改革政策和措施，包括師資多元化、多元入學方案、九年一貫課程改革、校本位課程發展、性別平等教育和創造力教育等，為未來人才之培育推動教育革新。 因此，學校權力必須再分配，領導是共享的、是集體努力的，是能使所有教師參與其中，一起工作、學習、建構意義，進而建立共同的組織目標（連俊智，2007b）。學校面對新世代變遷迅速、複雜、差異日增的環境挑戰，既有的科層體制明顯產生缺乏彈性、創新不足等問題。而學校建立分布式領導的思維，可以架構個人與組織之間的橋樑、兼重個人需求與組織目標、權力與責任的分散、組織界限的跨越、文化的維繫與更新、核心價值與願景的建立等水平性關懷，尋求與既有組織的垂直性架構產生整合影響力，塑造更符合人性需求與永續創新經營的學校組織。 貳、分布式領導的意涵及相關理論 一、分布式領導的發展 分布式領導一詞的正式出現，國內有不同說法，一是可追溯到1951 年Gibb 所著的參與式團體的動力（Dynamics of participative groups）一書，在該書中提到四種領導方式：獨裁式（autocratic）、家長式（paternalistic）、個人式（individualistic）、參與式（participative），其中獨裁式、家長式、個人式氛圍是由領導者決定，參與式領導則是由群體所決定的領導環境，具有分布式領導的意味（秦夢群，2010；賴志峰，2008a； 2008b；Harris, 2005）。而Barry 在1991年一篇探討團隊自我領導的論文「管理沒有首長的部隊：分布式領導的課題」（Managing the bossless team: Lessons