5.20管理者的重点工作.docVIP

管理者的重点工作 管理者总面临一摊事务或问题，并时常焦头烂额。尤其对于没有稳定经营或管理理念的管理者，面对方方面面的事务，找不着方向，抓不住重点，更是容易昏头。另外层级越低的管理者，如班组长，面临“上面千条线，下面一孔穿”，如果对事情分不情轻重缓急，可能累得半死，还得不到一个“好”字。 作为管理者，不可能面面俱到，没有短板。我们常被一些理论所误导，如“木桶理论”所说，成功与否决定于最短的一块板，其实不然，无所不长则无所不短；又如用人，总想找全才，样样出色才放心，其实这世上本没有完人，用人之长才是正道，一个有生命力的组织往往是由不同专业突出的人才构成的，大前研一《专业主义》说“专业是二十一世纪你唯一的生存之道”，职业基于专业，职业经理人首先是专业人。 当管理者面对事务繁杂的局面时，我们经常给出的建议是，要分清轻重缓急，要抓重点，但很少有人告诉你具体如何判断以及方法。“时间管理”理论，会将时间安排按重要紧急两个维度去区分，放在最前的事项是紧急又重要的事，泛泛而谈，具体包括哪些，可能听者还是会一头雾水。 本匠人以为思考事务或问题重要度时，可从价值观层面以及方法层面分别去思考。 一定程度上讲价值观层面的事，可能是最重要的，但它表面上不属于紧急之事。然而不少的企业经营者，都会把这一点当成最重要的事。坚守的价值观不同，也意味着在观念上唱对台戏，在这种情况下，能力、经验等等因素与之相比都是次要的，企业价值观（实际上是老板的价值观）都不能得到认同，建设一个有凝聚力、团队、和谐的团队，基本条件都不具备。 无论是德鲁克还是韦尔奇，都把对价值观的认同作为能否成为组织中人的原则条件。在GE不是有一个说法：“对于诚信问题，无论如何强调都不过份”吗？ 在具体方法层面，本匠人以为以下事项是A类事项： 一、老板（也可理解为你的直接上级，下同）交待要执行及检查的事项；不是有管理专家提出要“管理你的上司”或“利用好上司这一资源”吗？如果上司交待的事项都不能认真对待，这也只能免谈。有时，可能老板交待之事并非紧急或你认为不重要的事，但你可不能自以为是，除非你建议将重要性降低并得到老板认可，否则一定是重要的。从这个角度说，所谓“第一代时间管理—备忘录”，并不意味着低级。 读者不会不知名言：“员工只做你检查的事，不会做你期望的事”，这也作为近代谈执行力、管理、领导力的理论所普遍认可的，不知道作为下级的你想过应对方面没有？ 二、自身向组织或上级承诺的任务目标，这些目标通常是比现状更有挑战性的。作为管理者要清楚，做好本职工作是基本要求，创新才能体现你的价值。创新包括高的指标，如6Sigma，需要更有效的工作去达成的，另外就是对企业管理日常事务的观察提出的改善项目，无论哪一方面，都十分重要，特别对你的职业生涯。 三、客户明确要求或抱怨的事，包括组织内部的客户。只有维护好内外部客户关系，你的价值才有基础。除去你的老板对你的评价重要外，就是你的客户对你的评价对你未来的发展影响最大，对这一点无论如何重视都不过份，对外部客户的重视能直接给企业带来效益，对内部客户的重视，如积极配合、解决流程中下序岗位没有想到的隐患或问题，无论是你的老板，还是同事，都是对你的印象加分的。 四、重大安全及质量隐患的预防或事故处理。安全是组织生存的基本条件，质量是企业以及企业主的脸、信誉、品牌，当然重要得很，一般不出问题则已，一出问题就会变成你向上发展的否决项。 五、影响生产经营正常进行的事项。一个企业，没有产出，一切免谈，因此你的老板可能并没有直接在这方面提出要求，但要知道这可是他们骨子里认为最重要的事项。如果大家有这样的认识，企业生产管理者当心安了，因为平时总处于“工作最辛苦，做好了是应该的，出了问题暴露无遗”常态中。