以战略为导向，系统制定绩效规划.doc

以战略为导向，系统制定绩效规划 现下，几乎所有的企业都在做绩效考核，那么，到底什么才是绩效？恐怕不是每个人、每个企业都对这个概念很清楚。一谈到绩效，人们的印象最深的就是考核员工的表现，员工是否按时出勤，是否遵守公司制定的各项规章制度，是否听领导安排……把员工的个人表现等同于员工绩效。 实际上，员工的绩效表现由两大部分组成。 第一部分就是我们经常讲的绩效考核，绩效考核是针对事而言的，与目标、计划和工作结果密切相关。 因此，要想考核员工的绩效，首先第一步就是要明确公司整体的目标、计划和衡量标准，这是绩效考核的起点。笔者经常阐述一个观点，“没有目标，绩效考核无从谈起”。可见，目标对于绩效的重要性。绩效考核结果通常和员工的月度、季度、年度绩效奖金直接相关。 第二大部分是针对员工个人工作能力和工作态度的，与公司的企业文化、员工的个人成长密切相关。这部分的考核主要评估员工忠诚度、对企业文化的执行、基本职业素养、与本岗位工作密切相关的各项能力是否达到要求或不断提高。针对员工工作能力和工作态度的评估通常不直接对应绩效奖金，而是和员工的岗位晋升、岗位培训以及岗位工资级别的调整相关。 本文的重点是如何设定目标并基于企业战略目标分解绩效考核指标，因此，下面将重点对绩效考核指标如何设定进行展开。 一、绩效规划是绩效考核的灵魂 我们都知道，盖一所房子，第一步并不是打地基，也不是由泥瓦匠一砖一瓦盖房子，而是由建筑规划设计师整体设计房子蓝图，整个房子准备盖多少平米，每一层什么结构，分成几个步骤盖，每一个步骤需要注意的问题等都要考虑清楚。当规划设计师把房子的蓝图拿出来之后，还要进行细化工作，形成施工作业图，这之后才是交给建筑施工队，按照设计师的规划开展工作。 其实，一个企业的绩效考核工作就像盖房子一样，首先要有一个规划蓝图，这个蓝图包括绩效考核的目标、各级管理者在绩效考核工作中的定位、绩效考核主体作业流程以及绩效考核结果的应用。 这其中，绩效考核的主体作业流程最为重要，通常都会包括绩效规划，设定绩效指标、绩效实施和辅导、绩效考核和反馈、绩效诊断与改进这样一个PDCA管理闭环。其中，第一步就是我们今天要谈的主题——绩效规划，基于战略设定绩效考核指标。 可以说，绩效规划是整个绩效考核体系的灵魂，如果绩效考核指标没有抓住重点，没有在员工中形成共识，那么后续的考核工作肯定会非常艰难。 因此，从企业高层到基层员工，一定要重视绩效考核指标设定工作，前期投入时间多一点，后期工作就可以理顺很多，正如一句话管理名言所讲的：“计划是完成工作的基础，用于计划的时间越长，用于实际的工作就越短。” 二、为什么要基于战略提取绩效考核指标？ 笔者从事绩效考核工作多年，参与了数十家企业的绩效考核设计和推行工作，总体的感觉是通常企业把绩效考核工作当成人力资源部的一项专业工作，前期设计交给人力资源部，由人力资源部东拼西凑形成一份考核制度和考核表，后期的推行也基本上完成交给人力资源部，由人力资源部组织打分，确定员工的考核结果，最后由人力资源部把考核结果应用到绩效奖金的发放上。 整个过程中，包括一把手、高管、中层干部参与度都很低，几乎都是被动接受，被动执行，在他们心目中，绩效考核就是人力资源部门的工作，所谓让自己填表，其实是帮助人力资源部完成工作。 因此，很多直线经理对待考核的态度就是，“反正人力资源部要考核表，那我就在规定的时间内填完交给你就行，至于说填表的价值在哪里，如何借助绩效考核帮助员工明确目标，更好地完成工作，那不是我该考虑的问题”。 因此，很多企业的人力资源部经常抱怨一个事情，老板不关心绩效考核，每次汇报都是把材料往那一放，再也没有下文。 为什么老板不关心绩效考核？原因其实很简单，就是人力资源部的考核指标并没有体现老板关心的内容，绩效考核和公司的经营是脱节的，导致考核指标是考核指标，经营是经营，绩效考核和经营是两张皮。 因此，要想让包括老板在内的高管、中层和员工重视绩效考核，就必须从战略执行的角度展开绩效考核思路，从战略目标开始提取考核指标，惟其如此，才能把所有管理者的视线纳入到考核体系当中，才能把绩效考核和公司的日常经营关联起来，才能真正发挥绩效考核的战略导向作用和价值。 三、战略地图是绩效考核指标设定的导航仪 通常，企业都有自己的战略重点和战略方向，只是有的企业更清晰一些，有的企业稍微模糊一些，有的企业形成了制度化的文件，有的企业没有形成制度化的文件。 为了更加高效地帮助企业中高层聚焦战略，形成系统化的战略目标，可以采用战略地图的工具梳理企业的战略目标。 ? 图1战略地图的框架示意图 这是战略目标梳理的整体思考路径，包括四个层面。首先看财务层面，财务层面强调的是股东价值，就是股东怎么看待企业，股东要求的回报是什么？通常会表现为利润增长、EVA（经济增加值）等；第二个是客户层面，企业