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用好中层管理者 决定企业成败 ——2012工作会议心得 2012年初，集团召开了2012年工作会议，董事长在会议上发表了“认清形势，从容面对，实现集团事业健康快速持续发展”的讲话，内容主要为一、团结拼搏、共克时艰，集团经济建设和实业发展实现历史性突破；二、认清形势、从容应对，保持集团经济平稳较快发展；三、审时度势，拓展投资方向，实现集团实业发展新跨越；同时还对新的一年的工作目标提出了一、坚持两个“不动摇”，实现两个“率先”，确保集团经济和项目建设稳步推进；二、敢为人先，大干快上，夺取集团事业发展更大胜利；三、开拓创新、灵活应对，实现集团经济建设和事业发展新突破；四、进一步加强集团党建和党风廉政建设，创造有利于集团发展的外部环境；五、加强内部管理，规范管理机制，促进集团事业健康、快速发展；六、其实做好集团企业文化建设，增强集团事业发展软实力。董事长的讲话涵盖了对集团去年的工作总结和对集团未来发展方向的定位，高瞻远瞩，思路清晰，但如何才能真正实现集团事业健康快速持续发展呢？人！这一切成果的取得都是人为，如果没有了人，那么谈何成果？谈何持续？谈何发展？谈何未来？一句话：人，实乃企业之本！ 人，是社会的一份子，随处可见，但我今天所述的此“人”非彼人，而是一个群体的代称，在当下，有这么一类具有鲜明职业特质的人：为组织的壮大和兴旺而战时，他们可以冲锋陷阵、无怨无悔；但在组织的阶段目标达到后，他们发现“结果”与当初的愿景存在较大落差，或者回首“过程”与自己的理念不符时，就会黯然退场。 这些中层经理人在企业成长和改革阶段能激昂以赴并忍辱负重、隐忍不动，而在企业稍有起色、高层意欲论功行赏之时主动离开，显见这并非领导者对他们刻意排斥、打压或猜忌，追根究底，很大程度是中层经理人对组织先前的领导力和执行力感到失望、沮丧所致。 中层经理人是现代企业管理中的生力军，他们往往是企业改革创新的提议者、谋划者和执行者，但他们在执行已转化为组织意愿的高层决策过程中，却时常遇到层层阻碍：企业决策者一方面希望他们大刀阔斧改革，一方面却还在用过去的定势思维对他们的改革措施提出质疑甚至阻挠，导致公司的改革方案在执行当中标准渐渐降低，越到后面离他们原定的标准越远。即使最后在他们的努力下企业改革目标完成，企业收入提高，但这并非完全按他们的设想去实现，如果完全按他们最初的方案执行，改革可能会更顺利、更有成效。他们只能在领导的施压下作出让步，修改非常出色的方案，这对于一个专业人士来说是一种屈辱，对于他们的发展也是不利的，因为自身价值没有在改革中得到真正体现，潜力没有得到最大发挥。他们不盲从，无法忍受让自己的生命承受如此之轻！但他们恪守“刻意求之、无意求之”的信念，所以在辉煌的时刻，他们选择了功成身退。 事实上，企业发展速度要加快、规模要扩大、管理要提升，除了有好的决策班子、好的发展战略、好的领导力外，更需要中层的执行力。相对于经营决策层（总监、副总、总经理级）更多的关注于企业整体的规划、布局与经营战略、策略的制定，中间（部门经理）层面和中基（主管）层面上则更多的集中于执行战略决策，且执行力一般卡在中间层而非中基层，因此企业的执行力就较集中体现在中间层理解并组织实施经营战略的能力上。对于一个企业而言，领导力像是企业的“左手”，由右脑控制，而右脑发挥创新与奇想思维的正是企业领导者；执行力象是企业“双腿”，企业每前进一步都必须靠它来实现；这两个力相辅相成，具有同等重要性并且缺一不可，夸大任何一种力的重要性，或者忽视任何一个力的作用，都是违背“自然规律”的。 首先，一个优秀的领导者需要具备多种素质，尤其要处理好领导力和执行力之间的关系。领导者的执行力是多种素质的综合表现，而绝不是单一素质的表现。“领导说啥就是啥”的盲从，不计后果、不顾大局的冲动鲁莽，说一不二、大搞一言堂，对待下属简单粗暴等等，都不是企业需要的执行力。一些领导者把公司的业绩摆在了第一位，始终把业绩当作工作的唯一目标，决策在遇到中层经理人或者执行者的反对后，并没有加以适当调整，而是一味执行既定不变的目标，这种做法是极不可取的。从绩效导向来讲，不少领导者的执行能力是不错的，但领导力就不行了，因为命令型的领导风格，不懂得支持下属及领导下属，没有给中层经理人以充分信任，这样的领导者虽然具有足够的热情，有令人佩服的企业利益立场，但在执行方案时缺乏应变操控原则的认知和把握。 其次，在整个改革过程中，一些领导者对成本指标约束得极为严格，为了成就改革，不断地逼迫下属做违背市场规律的事情，最后“一将功成万骨枯”，背离了领导的凝聚力。以此为牺牲成就事业，虽然短期有效，却非长久之计。这里