Chapter7平衡计分卡的应用第一节绩效管理的沿革第二节策略地图第三.ppt

Chapter 7　平衡計分卡的應用 第一節　績效管理的沿革 第二節　策略地圖 第三節　平衡計分卡的概念 第四節　平衡計分卡的設計 結　語 張秀漢老師 第一節　績效管理的沿革 一、績效考核制度的濫觴 ?1917年由史考特將績效考核的制度導入於美國陸軍。 ?1919年應用於民間企業，用以核算工人的工資。 ?1913年在美國公務機關開始實施。 ?1950年代大為盛行，被列入企業員工管理發展方案之 一部分。 若您無法衡量企業經營績效，您便無法有效管理企業。 ──柯普朗諾頓 ?1930年代梅堯教授發展了人際關係理論，強調 員工受關懷程度會影響其工作表現。 ?1950年代，最典型的績效評估方法為特質評核 （Trait-based）。 ?1954年出現重要事例技術法（Critical Incident Technique）。 若您無法衡量企業經營績效，您便無法有效管理企業。 ──柯普朗諾頓 二、導入目標管理 ?1960年代，彼得?杜拉克創導的目標管理（MBO）被運用在績效管理上。 ?1970年代初期，管理制度走向權變理論，此時評鑑中心（AC） 開始受到歡迎。 ?1970年代中葉，加註行為評等量表（BARS）的方法與工具也開始被使用。 ?1980年代，結合各種評估方法，將結果導向與行為導向評估法的優點加以整合，人力資源界已逐漸將績效評估一詞改為績效管理。 ?1990年代，績效管理已逐漸被設計為改善組織績效、激勵員工的管理制度，大型企業也逐步開始實施全方位績效回饋制度。 第二節　策略地圖 為了將企業願景轉化為行動方案，平衡計分卡從四個構面去尋找企業的關鍵成功因素，利用各項分析工具如競爭力診斷分析、SWOT分析法、矩陣法、方格法等作策略分析。將四個構面可運用的策略依其關聯性予以連結，形成彼此溝通、縱橫交錯的策略地圖。 ★策略地圖是達成特定價值主張的行動方針路徑圖。 ★成功的策略地圖能成為員工每日活動的指引，讓他們以自己的公司為榮，發自內心接受公司的願景，並且內化為自己的價值觀和目標。 策略地圖的兩大核心 (一)策略（Strategy） ＊策略為達成特定目標之行動方針規劃。 ＊策略是一種假設，和平衡計分卡一樣，也有財務、顧客、內部流程、學習與成長四個構面，暗示組織從現在的位置，朝目標前進的發展過程和行動規劃。 (二)地圖（Map） 地圖是將規劃方針以圖形具體化的表現方式。 ★策略地圖可以描繪營收成長的目標；目標客戶市場；價值主張；在產品、服務與流程上，創新和卓越品質的重要功能；人員與系統上的必要投資。 第三節　平衡計分卡的概念 一、傳統績效管理的盲點 ①似乎與公司的競爭優勢無關。 ②似乎無法滿足客戶需求（營收來自客戶）。 ③似乎並未鼓勵員工學習與創新。 ④似乎都重短期績效，忽略企業長期需要。 ⑤似乎只報告上期的事，無法告知經理人下期要如何改善。 二、平衡計分卡的萌芽 為了避免績效管理制度設計上的一些失誤，美國哈佛大學商學院教授羅伯?柯普朗與再生全球策略集團的創始人大衛?諾頓在1992年發展出平衡計分卡（BSC）的概念，將衡量企業由上世紀八○年代重視「量化」的指標，逐漸發展為重視「質化」的衡量指標，希望藉由此績效管理制度，使公司的目標、策略、績效評估結合為一體，將企業之「策略」化為具體的行動，以創造企業之競爭優勢。 平衡計分卡近年來備受企業推崇，它讓我們知道組織裡的員工需要哪些知識、技術與系統（學習與成長）才能創新，並建構起合適的策略能力與效率（內部流程），藉此為市場貢獻某些價值（顧客），最終產生更高的股東價值（財務）。 三、平衡計分卡構面 (一)財務構面 ＊從股東角度來看，企業財務營運表現如何（投資者觀點：財務數字）？諸如企業增長、利潤率以及風險戰略。 ＊擬定策略地圖，通常從提升股東價值的財務策略開始。 ＊企業要執行財務策略，基本上有兩種方法：增加營收及提升生產力。 (二)顧客構面 ＊從顧客角度來看，客戶是如何看待我們企業（顧客觀點：顧客滿意）？ ＊企業所要創造的價值和差異化的戰略。 ＊任何一家企業的經營策略，核心必然是顧客價值主張。它告訴我們產品與服務的獨特屬性、公司的客戶關係，以及企業形象。 (三)內部流程構面 ＊企業必須在哪些領域中有傑出專長（內部觀點：核心流程）？ ＊使各種業務流程滿足顧客和股東需求的優先戰略。 ＊為企業內部流程設計績效指標之前，應先分析企業的價值鏈，即從創新流程、營運流程及售後服務程序三個方面，思考如何滿足顧客的需求，建立各種可以達成此目標衡量指標。 (四)學習和成長構面 ＊企業未來經營上能夠維持優勢嗎（長期觀點：成長學習與創新）？ ＊優先創造一種支援公司變化、革新和成長的氣候。 ＊任何一份策略地圖，根基必然是學習與成長，這個構面闡明支持組織策略所需的核心能力和技